旺旺集团董事长蔡衍明在一份罕见的内部全员信中，将2026财年第一季度的业绩失速定性为“重大经营危机”，并直言今天的苦果源于长期“因循怠惰”，信中他反复自省，指出了横亘在集团面前的三大核心病灶。
一、产品创新乏力：长期依赖“老本”
过惯“好日子”：蔡衍明坦言，集团靠着旺仔牛奶、雪饼、仙贝等几只拳头产品“过了近30年的好日子”。这几款产品虽是经典，但近年来配方和口味几乎没有实质性的迭代升级。
新品难成气候：尽管旺旺尝试推出了贝比玛玛、邦德咖啡、FixXBody等新品，但至今未能孵化出第二个像“旺仔牛奶”那样的国民级爆款。新品收益占集团总收益的比重虽然有双位数，但尚未成长为支撑增长的支柱品类。
消费趋势脱节：随着年轻消费者更加注重健康，对高糖、高油零食的需求下降，而旺旺的主力产品未能及时跟上这一趋势变化，导致对新一代消费者的吸引力减弱。
二、渠道模式僵化：传统通路面临崩塌
传统渠道萎缩：过去支撑旺旺大半壁江山的传统批发渠道，在2026财年第一季度收益出现了双位数同比下滑。蔡衍明指出，与经销商客户的合作方法“多年未能与时俱进”，导致客户流失，经销商经营旺旺产品的利润也逐年下降。
新渠道冲击大：以零食量贩店、直播电商为代表的新兴渠道强势崛起，虽然旺旺已切入这些领域，但新渠道强大的议价能力压缩了品牌方的利润空间，导致“增收不增利”的结构性问题更为突出。
渠道切换代价高：为了适应新市场，旺旺需要投入更多资金进行渠道铺设和营销推广，这直接推高了分销成本与行政费用，进一步侵蚀了原本就微薄的利润。
三、内部因循怠惰：组织层面缺乏危机感
自我反思：蔡衍明没有将困境归咎于大环境，而是深刻反思，认为今天的苦果是“过去几年来因循怠惰、未能及时采取正本清源的做法所致”。他要求全员“不是怪市场、怪客户、抱怨大环境”，而是要切实反思自身。
铁腕改革：面对危机，信中最直接的应对措施是人事上的优胜劣汰。蔡衍明明确表示“没有产出、没有功劳的，都会需要被淘汰”，要求管理层淘汰那些不能有所贡献的干部，并严控不合理、无效的费用开支。
倒逼变革：他引用独立董事的话“每次的危机都是改变的契机”，要求管理层把握这次契机，对过去那些“舒适区”里的做法做出实质性的改变，积极尝试新的业务模式。