当车市竞争从产品单点比拼进入体系化对抗阶段，一套被市场验证过的终端打法，往往比一款新车更能决定品牌的增长上限。
8月11日，东风奕派科技营销核心架构迎来深度调整。奕派科技总经理助理、东风风神营销事业部总经理邓留超出任奕派科技销售公司总经理，全面统管东风风神与东风奕派两大品牌的营销业务，东风奕派科技党委书记、副总经理张俊不再兼任销售公司职务。
一同官宣的还有奕派营销事业部的人事变动：余岳峰不再担任东风奕派营销事业部总经理，将调任东风旗下合资板块；今年上半年从奇瑞加盟、主导中台业务的耿树鑫，兼任营销事业部副总经理并主持工作。从风神渠道改革的操盘手，到双品牌营销的总负责人，邓留超的升任，本质上是东风奕派科技一次“用成绩换授权”的典型选择——把跑通的增长模型，复制到更需要破局的战场。
作为土生土长的风神人，邓留超大学毕业后便进入东风乘用车体系，历经总部职能与大区一线的完整历练，对传统燃油与混动市场的渠道逻辑有着深刻理解。2025年初他从岚图回调风神时，品牌正处于销量不振、信心低迷、渠道空转的谷底。彼时行业价格战愈演愈烈，多数自主车企陷入以价换量的内耗，经销商盈利普遍承压。
接手后，邓留超没有急于冲高短期销量，而是先从B端切入稳住基盘，为渠道调整争取时间窗口。通过梳理价格体系、简化商务政策、聚焦营销资源，终端门店的经营状态逐步回暖。围绕风神L8打造的“三段式营销”体系成为破局关键：终端分设线索、邀约、零售三大专职部门，总部输出标准化工具包与全程拉练支持，将获客、转化、交付全流程拆解细化。
这套打法很快见效，2025年东风风神全年销量突破13.8万辆，同比增长37%，经销商盈利面提升50%，全年新增入网经销商180家，实现了规模与利润的同步回升。进入2026年，“三段式”进一步升级为“四段式”，新入网经销商最高可享90%营销费用支持，主机厂深度下沉带教，彻底扭转了传统车企与经销商的对立关系。
但从执掌单一品牌到统管双品牌营销，邓留超面对的局面远比风神复苏时更复杂，摆在面前的难题与劣势同样突出。
首先是品牌定位与渠道模式的天然差异。东风风神以燃油与混动车型为主，依托传统经销商网络深耕下沉市场，渠道逻辑重线下、重服务、重区域运营；而东风奕派定位中高端新能源，采用直营与代理混合模式，用户运营、线上获客、交付服务的逻辑与传统经销商体系差异巨大。两套体系的考核标准、利益分配、管理节奏截然不同，简单复制风神的渠道打法很可能出现水土不服。
其次是奕派品牌自身的增长乏力与爆品缺失。数据显示，2025年东风奕派全年批发销量仅5.08万辆，主力车型月销长期徘徊在2000-4000辆区间；2026年上半年累计销量约1.74万辆，月均不足3000辆，在竞争白热化的15-25万新能源市场声量很小。尽管有华为技术背书，但品牌至今没有一款能击穿市场的标杆车型。
再者是多品牌协同的内部挑战。奕派科技旗下同时拥有风神、奕派、纳米三大品牌，分别覆盖主流家用、中高端新能源、入门微型电车三大赛道，各自的目标人群、价格带、渠道资源存在明显区隔。统管营销后，如何平衡三大品牌的资源倾斜、避免内部左右互搏、实现中台能力的全域复用，都是对管理能力的考验。此外，外部市场环境也更为严峻，头部自主车企加速渠道下沉，合资品牌价格不断下探，留给奕派品牌突围的时间窗口正在收窄。
耿树鑫的任职，正是为了破解部分难题而来。今年上半年从奇瑞加盟的他，此前主导中台业务，此番下沉至营销事业部主持工作，核心目标是打通中台数据能力与前端营销的壁垒，让用户运营、线索管理、数字化工具真正服务于终端成交。加上此前同样来自奇瑞的中台骨干周精武，奕派科技正试图通过引入成熟的新能源营销管理经验，补足自身在数字化运营上的短板。
从盘活风神单一品牌，到统筹风神、奕派两大战线，邓留超的升任，既是对其渠道改革成果的认可，也标志着奕派科技正式进入“体系化复制成功经验”的新阶段。
但必须清醒看到，营销与渠道始终是产品的放大器，而非万能解药。当下家用车与新能源市场的竞争早已进入产品力深水区，再成熟的终端打法，也需要过硬的产品作为支点才能持续发力。
如今奕派科技旗下三条赛道处境分明：风神已重回上升通道，纳米守住入门级基本盘，唯独定位中高端新能源的奕派品牌，始终缺少一款能真正击穿市场的大单品——这正是此次组织调整最核心的破局指向。
随着后续新品陆续进入上市周期，这套打磨成熟的终端体系能否与产品力形成共振，最终跑出站稳市场的爆款车型，将会是检验这场人事调整价值的最终答案。
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