现在“战略”这个词已经被滥用了。拍个广告叫营销战略，部门调整叫组织战略，公司扩张叫增长战略，就连打折卖东西，也叫低价战略。如果所有决定都可以是战略，那也就没有战略了。
管理学大师弗雷德蒙德·马利克有本讲战略的书：应对复杂新世界的导航仪。
马利克认可21世纪是充满复杂性的商业世界，马利克提出了新的战略观：
战略的功能是为了弥补信息的不足。让一家公司可以在信息有限的情况下，依然能做出正确的决策。
意思是说：今天企业是在全球互联的庞大系统中，商业世界有超高的复杂性，而且不断在加速变化。在面对复杂系统时，我们必须承认，我们手里掌握的工具还太少，我们可能一直会处在信息不足的境地中。
如果缺少信息，那就用规则指导我们的行为。那些规则，才是战略。所谓战略就是，我们不知道未来会怎样，却又必须有所行动，尽量做出正确的选择。
反过来说，如果已经掌握了需要知道的一切信息，那一家公司只要根据这些信息，按部就班制定计划就够了，就不需要战略了。战略的出现，恰恰是用来弥补信息的不足。

一、马利克提醒，制定战略时要避免陷入三个坑：
1、不要把正确的废话当做战略：
马利克首先提醒我们，在制定战略时，要警惕正确的废话。比如“采取有针对性的措施”“做好充分的准备”“做出恰当的决策”。在马利克眼里，这些只是空洞的口号，言之无物，你可以用来当宣传语，但是别拿这些当战略。怎样才算言之有物呢？
马利克说，最简单的一个标准就是，看这句话的反面构不构成一个选项。
比如：“做好充分的准备”反面就是“做不充分的准备”；“
另外，战略不是在对和错之间选择，战略是在对和对之间选择。

2、不要把扩大市场规模当做战略
“大”不一定就代表强。企业需要的是“做强”。“做大”只是“做强”一种可能的实现方式，换句话说，“做大”是个手段，还不是个什么时候都有效的手段。

企业管理者如果把市场规模当做战略目标，一味追求大，那样会像一个人分不清什么是肌肉什么是脂肪，只能是虚胖。

检验一家企业虚胖还是真的强壮？马利克在书中给了一个答案：
看这家企业的市场地位。如果企业规模扩大和企业增长是靠市场地位提升实现的，那么这就是健康的。反过来，如果市场地位没有变化，那么企业的规模扩大就值得警惕了。
想想哪些买流量的创新公司的悲剧吧！

3、不要把企业的运营目标当做战略目标。
马利克特别提醒区分公司运营和公司战略是关乎公司生死的一条原则，非常重要。
因为在他的经验中，大多数的企业出现问题，都是因为公司制定战略时基于纯粹的运营数据。但是，这些数据对战略决策其实完全没有帮助，甚至还会有误导。

什么是运营数据？书里定义：“运营数据包括营业额、成本、利润、边际贡献、流动性、现金流、现金流量以及从中衍生出来的任何数据。这些数字是短期还是长期、是否贴现，这都无关紧要。即使它是10年现金流分析，也还是纯粹的运营信息。即使它是长期的推算，这也丝毫不会改变其运营性质。”

马利克不是说这些数据对于公司管理毫无用途。公司的运营管理和战略管理是两个不同的概念。两种管理缺一不可，但是又不能相互替代，因为它们承担着不同的任务：运营管理的目的是实现公司当前的成功。而战略管理是为运营管理创造条件，说得更准确一点，战略管理是为公司的成功提供潜力。

有一个普遍的错误说法是：“我们在盈利，所以我们的战略不可能是错误的。”马利克提醒，即使一家公司已经身患绝症，无药可救，但它们仍然有可能正在创造巨大的利润，并且满足金融分析师的所有标准。无数的例子证明，企业犯下最严重错误的时候，从来不是运营不尽如人意的时候，而是运营成果令人满意的时候。

反过来，说“我们正在亏损，所以需要改变战略”也是错误的。很多时候，最佳战略会让企业连续几年陷于亏损状态，尤其是一家公司在进行重大革新的时候。

二、什么是靠谱的战略，马利克给出两座灯塔：
1、一座是把优先对客户负责当做目标
马利克把客户价值比喻成帮助公司找到战略的灯塔。
一家公司的管理者，应该至少想清楚三件事情：
第一，作为一家企业，客户要从你这里购买什么？也就是想清楚“需求”。
第二，作为一家企业，你在哪里可以比别人做得更好？也就是想清楚“长处”。
第三，作为一家企业，你的自信从哪里来？或者换一种问法，如果外部激励已经用尽，还有没有能继续支撑员工的力量？这是想清楚“自信”。
需求、长处、自信加在一起，这就是一家企业的使命。这个使命将会成为战略的基础，能让公司在顺境中不至于迷失方向，在逆境中增加活下去的力量。

2、一座是为提升生产效率而进行创新
说的就是如何提升公司的竞争力，是企业愿不愿意为了提升生产效率而进行创新。
观察发现，只有最优秀的企业里，才配有专门针对生产效率的研发机制，愿意投入资金和精力，去进行创新，提升企业的生产率。

管理学中有一个概念叫“全要素生产率”，是衡量单位总投入的总产量的生产率指标，也就是总产量与全部要素投入量之比。马利克说，只有这个全要素生产率，才是评判企业增长唯一可靠的指标。
所以，增长背后靠的是全要素生产率的提升，而全要素生产率的背后是科技和创新。
再看看http://t.cn/A6C49vvh特斯拉通过科技创新不断提升生产效率

最后关于做战略的方法，马利克经过研究和实践，提出了一个新的方法：
找到公司当前面临的1个最复杂的挑战
从组织中选择40个关键人员，用3天时间进行研讨
把这个挑战拆分成12个子议题去制定解决方案，得出的结论就已经非常靠谱了。而且利用这样的方法，能节约大量时间，避免大量会议消磨同事们的热情和活力。

我也用这个方法，但我会加入两种人：
1、催化师，确保方向与效果
2、“洗衣机”专家，让传统用搓衣板洗衣服的人，知道洗衣机是如何运转的，否则脑子没换新，是想不出新东西来的。