【#所有人都在学的山姆没有秘密#】2015 年，一场新零售大战在中国打响。一方是全国开了数百、上千门店的传统商超永辉、大润发、家乐福，另一方是有互联网资本与技术撑腰的盒马、京东七鲜、每日优鲜。盒马和背后的阿里集团那时信心十足，料想互联网驱动的新零售必将重塑行业生态，成为中国中产阶层日常消费的去处。

如今，8 年过去，和 7000 万中国中产人群关系最密切的零售品牌不是那场战役的任何一个参与者，而是在当时被所有人忽视掉的山姆会员店。

据《晚点 LatePost》了解，截至 2022 年底，山姆会员店在中国大陆地区经营 42 家门店，营收约 660 亿元——超过了 370 家门店的盒马鲜生。

500 万山姆会员最少每年付 260 元会费，去年平均为山姆贡献 1800 元净利润。小米要卖 15 部手机才能产生一张山姆会员卡的利润。（注：沃尔玛中国对上述数字表示不予置评。）

并不是那些大公司轻敌。山姆在中国市场的前二十年堪称寂静无声。它 1996 年跟着沃尔玛卖场来到深圳，此后 20 年，只在个位数城市开设门店，多数经营状况不佳，一度濒临倒闭。外界只有在论证沃尔玛在中国水土不服时，才会提及山姆。

当零售的哲学、路线和模式之争在中国市场最为热烈时，没有一家公司把山姆视作参考对象。直到三年疫情期间，山姆脱颖而出。

看中生鲜零售市场的互联网企业普遍在学山姆。盒马最近的 “移山价” 系列促销活动在社交媒体上广为热议。《晚点 LatePost》了解到，这不仅仅是一次短期促销。盒马希望借此倒逼产品团队和供应商一同改革，提升效率，通过规模效应压低成本。

早在 2020 年，盒马高层就将山姆作为自己最重要的竞争对手，在当年 7 月成立 “X 会员店”，复刻山姆模式。从那时候起，盒马开始在多方面向山姆学习，包括生产更多自有品牌商品，还复刻了山姆爆款：瑞士卷、烤鸡、榴莲千层蛋糕等。

过去几年，互联网平台公司京东、美团、阿里天猫，传统零售商永辉、麦德龙、大润发都曾专门研讨过山姆会员店。据不完全统计，目前有 12 家公司开设了类似山姆的会员店或仓储店，包括大润发、京东、麦德龙、永辉。

随着中国的互联网公司不再只追逐最广泛的受众、最高的销售额，他们普遍 “降本增效”，期望从依然保有相当消费力的中国中产群体赚取利润。

零售业的比拼从流量回归产品和细节，大公司们遇到一个棘手的对手。

给穷人选择，帮中产选择

在互联网行业把 “流量” 挂在嘴边之前，超市已经把零售做成了流量生意，并一步步推向极致。2002 年开始，品牌要让一款商品登上家乐福中国的货架，首先需要支付一笔进场费；为了拿到更好的位置，品牌还需要支付堆垛费、宣传费、节庆费、店庆费等等一系列销售费用。

一位从业十几年的商超采购这样描述自己的工作：高速公路收费员。这些收费员们甚至更有权力，他们掌握着几百种商品的生死存亡。收多少的费用，谁能上架，谁被下架，如何陈列，直接影响一款商品的生命周期和销售业绩。

当超市售卖的主要是消费者的注意力，它们自然不再追求一款商品是否适合消费者，而是谁愿意付出最高的费用。一家典型的大卖场塞进 20000 - 30000 个 SKU，鼓励品牌竞价。品牌在超市花了更多费用打广告，最终这些成本都加进商品价格，由消费者买单。

淘宝、京东摧毁了商超的盈利法宝。电商的货架无限大，可以卷入更多品牌竞争。他们也有更灵活的广告展示空间，流量生意比传统商超更极致，更迅速。2015 年后，沃尔玛、家乐福、永辉等陆续陷入关店潮。

山姆、Costco 这样的会员制仓储超市是极少数免于电商冲击的零售业态。他们尝试了另一种可能性——直接向消费者收会员费（每年最低 260 元），让消费者不用费心挑选。

两家公司各提供 4000 款商品。20000 平方米的巨型超市提供的商品选择和一间 7-11 便利店相当，只有传统商超的 1/5。

冷藏存储的鲜奶，盒马货架上摆着近 30 款选择、京东七鲜超过 40 款。山姆只有三款。山姆期待消费者不花时间挑商品，而是信任超市提供了最合适的选择。

不仅仅是精选商品。必要时，仓储式超市还自己做产品。Costco、山姆的自有品牌 Kirkland 和 Member's Mark 都瞄准流通成本高的品类，介入供应链每一个环节，控制毛利水平，将商品价格压到更低。

Costco 能将毛利水平控制在 17% 附近，足以覆盖物流、门店管理和人员费用，而利润则靠会员费贡献。在美国，山姆会员店的毛利与 Costco 相当。但在中国，因为缺乏竞争对手，山姆可以获得更高的利润率。 http://t.cn/A6OcDb3K