从长安和菊花厂的最新合作说开去

从我个人的视角下（再次强调是“个人视角”），菊花厂与被制裁比，最大的进步是菊花厂对供应链伙伴的市值成长更为关切了。

原先菊花厂经常被人诟病为“菊花所到之处寸草不生”，这个不仅仅说的是菊花厂在市场份额上把竞争对手吃掉了，更重要的是，菊花厂作为一个集体所有制企业，他从市场上吃到的东西，没办法通过其他渠道直接反馈回去，只能通过企业投资、企业员工消费，间接地把钱给回市场。这对效率追求十分极致的当下来说，资金的传导实在是太慢了。

而对菊花厂的这个诟病又以炒股人为最多。可以嘲笑炒股壬，但不能说炒股壬这个评价就一定错，因为社会成员是互相关联的，你可以大进大出，但是不能大进小出，你大进小出，就一定有人被饿死。

菊花厂这波mate 60出来，所有供应链企业的市值都飙涨了一波，典型的例子就是那个被水果厂从供应链踢出的欧菲光。这样，一款产品带来的财富效应就不单是菊花厂卖了多少手机、给自己的员工及其供应链企业员工的收入带来了多大贡献，还给所有参与其链条投资、生产的投资人产生了回报，比如在欧菲光困难时期做出接盘的江西老表们。

我们可以说炒股壬屁股指挥脑袋，但是如果咱们国家的资产也有一部分屁股坐在上面呢，咱们能说对于投资增益的诉求就一定错吗？

这种产融一体的模式曾经用的最好的水果，但是水果厂不是这个模式的创设者，这个模式其实可以更加往前追溯，也就是当年被极度吹捧为最伟大CEO的GE执行官杰克韦尔奇，只不过现在的产融一体化的模式比当前更加前瞻了，合作的点变成了企业股权+供应链。

那么，为啥我觉的菊花厂的这个进步比搞出啥60、70更值得赞赏呢？因为，比起某个单点的技术突破或者是单个什么产品，将产业端和金融端彻底打通，让参与其中的企业主体、投资人，可以将对菊花厂的采购或者供应不再只是简单地计入会计报表的营业成本或者营业收入，而是这种采购或者供货会通过上市公司市值膨胀的形式，为企业及其他投资人获得投资收益形成资本利得，这将塑造出全新的、相互融通的投入与回报的循环。简单说，买卖行为变成了投资行为，于是一个可以流动起来的体系，远远比某个技术、某个产品更重要。

PS：

情景1：B企业向A企业采购商品，B企业是上市公司，A企业不是。由于B需求旺盛，每年向A采购的商品、服务年增速是20%。对于B来说，所有对A的采购都是主营业务成本，自己获取的收益只是自己卖货卖服务减去成本的差值。

情景2：A企业感受到了B的成长焦虑，于是决定拿出服务A的技术、团队单独成立一个公司C，并且邀请B来入股20%。此时A可以迅速完成对20%前期投资的回笼。而B入股后，每年对B多采购的商品和服务，就能通过C的分红或者估值成长得到回报。

情景3：A、B企业决定升级当前的合作模式，开放了D、E、F……入股，完成股权架构搭建后，他们把C拿去上市了。由于B、D、E、F……综合起来对C的采购量每年增长25%，并且C技术先进，每年单价可以涨5%。那么在市场容量见顶之前，BDEF对A的采购就会直接转变为C市值的上涨，于是营业成本上涨，对外投资上涨，并且可能对外投资这个会计科目涨的钱比营业成本还高 此处省略一万字。

情景4：所有追求先进生产力的个体，在做自己的支出时，应该学习这种思维，把自己的消费支出变成某种投资支出，即支出不是简单的钱货两清，而是所有支出行为都应该在未来变成某种可以带来收益的资产。比如猪老师经常说的，一般人买手机就是消费，网红买手机就变成购置生产力工具。