#徐大全称汽车供应链行业没有壁垒也不可能有暴利#【对话丨博世中国总裁徐大全：汽车供应链行业没有壁垒，也不可能有暴利】2024 年刚开年，多个中国汽车品牌在供应商大会上，提出要将零部件采购价格降低 20%。

一般来说，供应商在达到一定生产规模后，每年可以为车企降本 3%-5%。去年车企打价格战，博世收到的平均降价要求是 15%。

“我们关门不做了，可能比降 20% 更好。” 博世中国区总裁徐大全说。

过去十年，博世每年拿销售额的约 8% 投入研发，利润率不超过 5%。去年全世界收入排名前十的汽车零部件公司，利润率最高的也不到 8%。

“零部件行业是通过大规模量产最终取得一些微薄利润的，这是不变的法则。” 徐大全说。

从去年开始，《晚点 Auto》推出《供应链新军》系列，介绍汽车向智能、电动转型浪潮中的零部件公司。每次有新技术出现，都会产生一些新的零部件、淘汰一些旧的零部件，期间为一些新公司打开机会、淘汰一些老公司。

博世是汽车供应链里最老的公司，从 19 世纪末将改良火花塞装进内燃机开始，这家总部位于德国斯图加特的汽车零部件公司已经走过了 138 年，经历了两次世界大战，和无数次汽车技术和消费趋势改变带来的产业变革。

作为一个不上市交易的公司，博世比美国同行有更多自由度，不用为了美化三个月一次的财报而做长期不正确的选择。博世总能及时转型，抓住核心领域，推出市场需要的产品，然后通过大规模生产建立起护城河，从一轮又一轮淘汰赛中胜出。

这 100 多年的成功让博世成为所有后来者都会观察、借鉴的独特样本。而这一次电动化、智能化变革也在挑战博世的所有经验。

早在十年前，博世就宣布向新四化转型，先后做了电机、电桥、电控、碳化硅芯片，智能驾驶需要的传感器和软件等。其中，电气化、智能驾驶、车辆运动智控系统被确定为目前的三大重点投入领域。

博世曾是汽车仪表和导航系统的主要供应商之一。四五年前，博世决定放弃仪表，将几款汽车电子相关的业务整合到一起，进军智能座舱。

博世进入智能驾驶领域也比较早，但前期主要做低级别辅助驾驶产品，高阶智驾方面目前只宣布了和奇瑞合作，第一款车去年底上市，搭载英伟达芯片，博世提供域控制器及全套的软件解决方案。

所有这些尝试都还没有为博世找到一个壁垒足够高的增长点。

在智能化相关的新领域中，博世的对手是背靠风险投资机构、愿意无限加班的中国创业公司。徐大全说，与它们竞争是件令人 “头疼” 的事。博世不上市，也不对外融资，依靠自身盈利维持整个公司的运转。而它的对手可以亏本抢夺市场，激进的竞争策略常常让博世在商务上难以招架。

“它的价格确实更低，我们要不要跟它一样接受亏损？亏损要持续多少年？未来这个产品能不能做到盈利？对我们来说，任何产品如果长期不盈利，我们肯定会放弃。” 徐大全说。

徐大全在汽车零部件行业 30 余年，也亲身经历过几场大变革。

他 1985 年毕业于清华大学热能工程专业，之后赴日本留学，获得日本千叶大学生产科学和技术博士学位。毕业后，他在通用汽车日本东京技术中心担任高级工程师，正赶上日本汽车蒸蒸日上，以便宜、耐用的产品撬开了美国、德国巨头垄断的市场。但日本汽车市场很快也随着日本的经济危机而停滞。1990 年代中期，徐大全申请调到通用汽车美国总部。

徐大全到美国的时候，美国本土汽车品牌正在日韩品牌的冲击下节节败退。美国汽车工会在二战后为工人争取的福利让企业难以竞争。美国三大车企开始把工厂搬到墨西哥、中国。

美国汽车业的垂直整合也在此间结束。早期为了保证供应，通用汽车既生产整车、又生产核心零部件。但随着产业链逐渐成熟，内部团队提供的零部件并不能做到质量最好、价格最低，产品竞争力不足。1999 年，通用汽车剥离零部件业务，组建了德尔福。徐大全被分配到了德尔福。

徐大全认为，今天中国汽车公司比亚迪、吉利等对产业链的垂直整合也是暂时的，未来可能也会像通用剥离德尔福、福特剥离伟世通一样，让零部件公司独立，参与市场竞争。“任何一个产品，必须供给更多的主机厂，把总量做起来，才能摊销研发成本、生产制造成本。”

1990 年代末期，中国开始放松贸易保护，允许海外车企与国资车企组成合资公司进入市场。通用在与福特争夺上汽的竞争中胜出，组建了上汽通用。这也让德尔福顺利打开了中国市场。

2005 年，徐大全被德尔福派回国，先后担任合资公司总经理、事业部中国区总裁。但当时的德尔福，与通用分家后经营情况并不乐观，还有很多劳资问题，最终于 2009 年完成破产重组。徐大全 2010 年在博世中国前总裁陈玉东的邀请下加入了博世。 http://t.cn/A6YKMQqX