新律师们该认识下当下的环境了[心]
一、中国律师行业的基本走势判断
1、行业增长与市场增长的倒挂。
律师人数从2009年的10余万，到70余万，只用了14年，增长7倍；但是中国GDP从2009的33万亿到2023年的126万亿，只是增长了4倍。而最新的统计2022年、2023年的诉讼与非诉量，在大幅度下降。
这种人才端与市场的增长反差，直接导致案源减少、市场低价竞争、青年律师的执业压力巨大等客观结果。
2、行业正从精英化到普惠化、平民化转变
行业涌入了大量失业换赛道的中年知识分子、毕业就面临失业危险的应届毕业生们。2024年3月统计的被授予法律职业资格的人数为127498人。
截至2024年3月，全国开设法学院的有625所，2007年—2022年十六年间，全国法学毕业生人数，从2007年的12.85万增长到2022年的22.27万。谁家的父母希望自己的孩子毕业了，却拿不到考公检法公证及律师职业资格证，面临失业压力，这客观上推动了司法通过率的大幅提升（笔者揣测）。
司法部发布的《全国公共法律服务体系建设规划2021-2025》，到2025年，全国执业律师要达到75万。中央提出普惠法律服务全覆盖后，一定能完成的，100万律师指日可待。
3、律师行业面临的竞争还来自外部的“平替”的竞争与蚕食。
1）根据网络公开信息统计，目前涉及法律咨询的公司已高达19.2万家。如果按照平均每家公司拥有5名员工的估算，这一行业拥有近100万从业人员。
2）截至2023年10月，全国共有人民调解委员会近70万个，人民调解员近320万人。其中，专职人民调解员41万余人。
应该说，在治未病、“枫桥经验”、“中国不能成为诉讼大国”这样的背景下，调解组织和调解员在化解社会矛盾、维护社会稳定方面发挥了重要作用。客观上讲律师的小微诉讼业务、微咨询业务缺少了一块儿蓄水池。
3）公职律师、公司律师的快速增长，政府法治人员与公司内部法务力量的崛起，成为律师可替代性的力量。
据了解，2016年中国的公职律师人数为2.4万，到2022年增长到9.59万人。一个互联网平台型公司的法务总监告诉我，他们除了上市投融资业务，90%的法律非诉与诉讼业务，都是由目前的200余名法务人员独立完成。
在分析公司公职律师人数超过执业律师增长的原因时，道可特律所掌门人刘光超主任分析到，有时甲方觉得律师并不好用！内部可替代性法务力量的崛起，其实从十年前就开始了。
4、法律科技公司在营销端对于律师咨询业务的“侵蚀”与“倒逼”。
过去，以百度等为主的电商或社交平台，以广告、电商、直播的形式，获取律师的免费咨询时间，并源源不断地获取免费内容，从律师身上获取巨额推广收入。笔者在2008年刚刚取得律师证时，百度关键词广告投入产出比曾经达到过1：10，而现在行业的普遍数据，据说在1：2到1：3之间，关键词越来越昂贵，律师推广收入无法覆盖投入成本的不在少数。
未来，以AI智能法律大模型为代表的科技类企业，一方面可能会提高律师的工具与办案效率。另一方面，则面向C端与B端的智能法律工具，将会成为普通律师服务的替代品。最近在武汉出现的“萝卜快跑”，科技向法律行业衍生一定是趋势，特别是律师重复性的批量的没有技术含量的服务，可能会被优先替代。
AI+法律，AI 智能也为律师行业带来了新的机遇，例如提高工作质量、拓展服务领域等，律师可以借助 AI 更好地为客户提供服务。但是在以下方面将对律师行业产生不可逆的挑战：
首先，工作效率：AI 能够快速处理和分析大量法律文件和数据，例如进行合同审查、法律检索等，其速度和准确性可能超过人类律师，从而使得一些基础性、重复性的工作被 AI 替代，这可能导致部分律师的工作效率相形见绌。
其次，成本降低：企业和客户使用 AI 法律服务工具的成本可能相对较低，这对传统律师的收费模式构成挑战，尤其是对于一些常规性、标准化的法律服务需求，客户可能更倾向于选择成本更低的 AI 解决方案。
再次，竞争加剧：新的法律服务科技公司凭借 AI 技术进入市场，加剧了行业竞争。传统律师事务所和律师需要不断提升自身竞争力，以应对来自科技公司的竞争压力。
第四， 服务模式变革：AI 推动法律服务向在线化、自动化、智能化方向发展，改变了传统的面对面咨询和服务模式，律师需要适应这种新的服务模式和客户需求。
第五. 知识更新要求：为了更好地与 AI 技术结合并发挥自身优势，律师需要不断学习和更新知识，掌握新的技术和工具，以适应行业的变化。
第六，AI对律所的组织形产生冲击。技术对行业的冲击，有一个渐进的过程，从工具效率、市场获客、客户服务到组织变革，比如疫情三年，大家发现律师可以不用到律所办公，在家在远程协同，也是不错的选择，律所也并不需要租用高大上的5A写字楼。
 5、客户需求的变化带来的挑战
客户对法律服务的需求越来越多样化和复杂化，钱少事多要求高，招投标的压力巨大，他们不仅要求律所提供高质量的法律服务，还要求律所具备更强的产业洞察力和综合服务能力。
服务客户的核心在人才，而优秀的律师人才是律所的核心竞争力，然而，随着律所数量的增加和市场竞争的加剧，人才竞争也变得越来越激烈。律所需要吸引和留住优秀的律师人才，以提高自身的竞争力。在目前行业评级与信息透明化的过程中，优秀人才的流向正在发生变化，律所吸引人才的竞争，主要是优秀客户与案源的竞争。
中国企业出海加快，我们中国律师尚未准备好，应对客户向外走出去的法律服务需要。而且方向是东南亚与中东地区，我刚刚从中东回来，发现中国企业出海已经非常频繁。随着经济全球化的加速，中国律所也面临着国际化的挑战。律所需要不断提升自身的国际化水平，以适应国际法律服务市场的需求。
二、新形势下律师业务的再定位
1、沿着旧地图无法找到新大陆。过去诸多传统律师业务受到巨大冲击，甚至业务已经不在了。比如建筑工程业务，比如PPP业务，比如创投业务，比如传统普通刑事业务，比如互联网金融业务，都因为新形势下行业的变化，呈现下行趋势。还有一些业务，虽然激增，但是因为客户付费能力、财产的流动性，甚至付费意愿的降低，导致钱少事多要求高，比如大部分无利可图的破产清算业务，比如执行业务。
在当前的律师行业形势下，必须保持对外部环境的敏感度，既要低头拉磨，又要抬头看天。我采用了一个软件开发的概念叫“敏捷化生存”，在专业上可以持续深耕，遵循十万小时定律，但是在行业与产业上，要保持足够的洞察。
笔者在广州讲课的过程中，曾经给律师讲，比如当下数据要素比较火，但是真正赚到钱的客户比较少，为什么还要研究这块儿新业务呢？因为与土地、技术、货币与人才并列的第五大要素，它是企业生存的根本性基石性资产，在确权、交易、合规与场景应用里，就像能源领域中的“页岩气”作为清洁高效的可替代性能源，必须重视这块儿“新矿”。
从方法论的角度看，数据要素是接触客户，赋能传统客户的一个客户价值重构、市场流量挖掘的手段，所以值得倾注心血。
2、以客户为导向的中心主义建设时代的到来。
昨天在律所3.0交流会上，碰到了来自WPS团队的负责人，他感慨，从来没有一门生意像律师行业这样的收费模式，即先收钱再服务。其他软件开发领域或者知识服务领域，是边工作边收费，或者先服务再收费，甚至要垫钱而账期非常漫长。
先收费再服务的模式，会带来一个后果，大家普遍注重收费开始的阶段，以专业主义为中心，来售卖服务，同时，对客户需求的挖掘不够，无法满足客户最终的期待，同时由于对服务过程普遍的不重视，导致客户体验度严重不足。
在行业内卷的时代，客户中心主义的时代到来了，以用户与需求为中心，而不是以专业与品牌为中心。内卷的本质，“其实是不能提供差异化的服务，或者你无法证明你的差异化价值”。
在对客户的服务过程中，我非常重视在客户生命周期管理上的价值重构，探索在法律服务之外，能否在纵向与横向层面，为客户提供交易机会，在渠道、通路、价值增量上，匹配法商附加值。
3、拥有不断重新定位的能力。
大成律师事务所主任袁华之，讲述了大成所在适应律所3.0变革时代的过程中，如何进行创新的管理模式，即“三种模式”，令我印象深刻。
这个模式是大成所为了应对日益复杂的法律服务市场和数字化转型挑战而设计的，旨在提升律所的运营效率、服务质量以及市场竞争力。下面简要描述一下大成所的“三双模式”：
首先，律师的双重定位：
1）专业领域定位：律师在特定的法律领域内深耕细作，如知识产权、并购重组、税务、劳动法等，以此提升专业技能和服务水平，满足客户在各个专业领域的需求：一级分类便于律所统筹，二级分类便于行政管理，三级分类适用于内部立案；
2）客户群定位：除了专业领域的定位之外，律师还应针对特定类型的客户群体进行服务，比如中小企业、跨国公司、政府机构或非营利组织等，这样能够更好地理解客户的具体需求和行业特性，提供更贴合的法律解决方案。
其次，业务的双向整合：
1）横向整合：指在同一专业领域内，跨地域或跨部门的合作，以实现资源共享和优势互补，提升处理复杂案件的能力。
2）纵向整合：指的是从咨询、策划、执行到后期维护的全流程服务链整合，确保客户在每一个阶段都能得到连贯和专业的支持。
最后，是市场的双线开发：
1）国内市场开发：巩固和深化国内各区域的市场覆盖，加强对地方政策、法规的理解，提供符合本地特色的法律服务。
2）国际市场开发：拓展海外业务，建立国际化的服务网络，吸引跨国企业客户，同时也为中国企业“走出去”提供法律支持，这涉及对国际法律环境的熟悉以及跨文化沟通能力的培养。
“三双模式”体现了大成律师事务所在专业化、多元化和国际化三个维度上的战略思考，通过律师的个人定位、业务的整合优化以及市场的深度开发，构建了一个既精细又灵活的服务体系，有助于大成所在竞争激烈的法律服务市场中保持领先地位。
这种模式的成功实施，不仅依赖于清晰的战略规划，还需要配套的数字化转型、知识管理、人才培训等多方面的支持，从而确保律所能持续进化，适应快速变化的市场需求。
三、律所3.0时代的重要转变
客户需求、市场需求、行业变化与技术变革，都在加速律师行业的整合，从而倒逼律所这个组织的存在逻辑与价值重塑，所有的律所主任们都将面对这场前所未有的挑战。
律师行业的供给侧改革似乎并未达到预期效果，业界对律师服务的有效性和价值提出了质疑。律所发展的红利期虽带来机遇，但也面临着新的挑战，尤其是在品牌、管理、创新和科技方面的激烈竞争。律所从发展的红利演进看，是从牌照红利到规模红利，从管理红利到创新红利再到技术红利。
1、什么样的律所会在未来活得更好一些？
在刘光超主任眼里，有新一代律所与传统律所的区别，它们主要在于：1）以律师为中心还是以客户为中心；2）资源型业务（人脉）还是市场型业务（品牌）；3）作坊式作业还是公司化作业；4）人的推动还是“非人”（科技）的推动；5）仅限于法律服务还是不限于法律服务。
2、律所管理如何适应未来律所发展趋势呢？
彭帅认为，律所应该成为让律师展示才华，可以身价升值的画廊，或者有效的经纪人，这个比喻很形象，至少律所不能成为出租摊位的“菜市场”。好的律所，可以帮助律师从品牌上、文化上、组织上、营销上、技术上、渠道上、分配上，获得提升，创造价值，分享价值。旨归只有一个：赋能于律师更好地获客、更好地服务于客户。
笔者用六个字概括律所在当下的价值，就是链接、信任、增长。链接更多资源，是为了更好地建立业务增量，而一系列品牌与运营动作，是为了建立客户对律师的信任，建立合伙人律师间的组织责任，最终实现的是业务增长的飞轮。
刘光超主任的观点则与我高度重合，他认为：
1）律所简单规模化红利期已经过去，但是全国性适度规模化品牌所时代来临；2）守正出奇，创新型律所大有可为；3）一体化日益成为共识，虽然一体化是个多层次的概念，律所一体化的三个层次品牌：运营管理一体化：团队成本费用一体化：客户收益的一体化；4）运营管理能力成为核心竞争力；5）行业化、领域化、群体化特征凸显；6）律所要有帮助律师获客的能力。
四、关于律师行业出海的未了话题
培养跨文化交流能力，加强本地化服务能力：了解不同国家和地区的法律文化、商业习惯和社会价值观，以便更好地与国际客户和合作伙伴沟通协作。在进入新的国际市场时，要深入了解当地的法律环境和商业规则，提供符合当地需求的定制化法律服务。.要重视人才多样性，化解人才短缺难题：招揽来自不同文化背景和专业技能的律师，组建多样化团队，以便满足全球客户的种种需求。