我今天去超级猩猩上了节健身体验课，其实也是意在想破个题：在同行健身馆各种倒闭潮的反差映衬下，这家公司仍然活得还不错，稳步扩张中，成立10年了，消费者对它的整体评价是有口皆碑的，这很难得，用行话说，就是有alpha。

超级猩猩在经营上有别于其他同行健身馆，最大的显性区别是：按次收费，无推销。传统大部分健身馆，都是有专业销售团队向用户推销长期会员卡，私教课程套餐等，每签下一单，对公司层面都是一笔预收账款，消费者行权滞后发生，其实健身房和医美行业通常都是这样。消费者对购买年卡这件事越发抵触，一是跑路行为此起彼伏，年卡里预冲的钱能否完整行权缺少保障和安全感；二是一下子花掉大几千上万的钱，是否有‌commitment‌持续赴约，对自我自律程度的置信度也不高，自己内心也是犯嘀咕的。那么超级猩猩的做法，是回归到了最为本位的商业关系上，主打一个自然自愿发生，反正按次收费，你情我愿，都没心理负担，而教练也专注于课程教学，不承担销售业绩压力，学员在课程中或结束后也不会受到推销的干扰。

超级猩猩是上述按次收费模式的行业开创者，它已经做了整整10年了，这个模式本身没有秘密，是透明的，但模仿者甚少，为什么？——从买年卡到次卡，一方面确实降低了用户的参与门槛，但也可以说这是健身行业从批发转零售，卖卡一张至少几千到上万，按次的话一次大几十块到百元左右，对于公司经营现金流的角度，前者意味着充足的合同负债/预收账款，后者提供劳务收到的现金是涓涓细流的过程。当教练和学员间不再有年卡强绑定后，彼此之间的关系理论上是更加松散的，那也就更加考验自然的留存率/复购率（自来水般的回头客），这也是“表”和“里”的关系，若只学“按次付费”但学员再回头的脱落率很高，企业会死得非常快。我手头没有数据，但我今天上的这堂燃脂搏击课，近20个学员中，只有我举手是新人，从他们动作节拍的熟稔度看，全场至少有8-9成是有持续复购有经验的老学员基本盘，这可以作为一个微观印证。

超级猩猩目前全国大约245家自营门店，从绝对数量看不算多，毕竟乐刻运动和中田健身工作室全国有上千家门店，但它的单店模型和坪效非常能打，单店效率是行业内优秀品牌的2-3倍，怎么做到的？我今天走进店里，有好几项直观冲击，一是进店门是输入密码模式（动态码在开课15分钟前发送微信），我原本想是不是有前台小妹？并没有，进去无人搭理，只有教练和一个拖地的大爷，从更衣到放行李到取水反正统统自助模式，我当时脑子里就冒出“lean/精益生产”的实践。更衣室是男女混用的，没有厕所、更没有沐浴室，但有自饮水机和垃圾桶，大教室里只看到很小块瑜伽垫和很小型的哑铃器械，每一寸一平的效用，背后都有仔细思考过做的布置。他们的选址都在非常市中心的位置，我今天去的徐家汇百联店，真寸土寸金，对于时间有限的城市打工人来说，通勤方便真的是健身能够坚持下去最大的动力，但背后装修的极简风和每存面积的物尽其用，相应的tradeoff权衡，学员也能够理解的，ta默认是你们健身完后回到自己家洗澡，他们的整体租售比要控制在15%以内。

比较高的学员留存率，可以说是“内里”经营的“果”，它不是“因”，那“因”到底是什么？对于任何一家公司来说，去看老板花钱最多的地方，钱最不撒谎，这大概率是老板自认为能逐步构建壁垒、护城河的地方，而超级猩猩的这个点，则是教练管理体系，用10年时间培养了2000多名自有健身教练。大家看很多连锁扩张模式，看表象都觉得相似，反正都在开店，但内核是有本质差异，我们拿蜜雪冰城和超级猩猩做对比，去感受下扩张的挑战和速度斜率的区别。蜜雪冰城超过99%都是加盟商店，它赚的是供应链的钱，这样的终端零售店对店员的专业技术要求不高，夫妻老婆店都能开好多；超级猩猩是全自营门店，它的自有教练有一定的劳动密集型特征，但管理难度又高于海底捞的店员，尤其是教练专业水平输出的稳定性（不能方差太大）、这决定了开店步伐快不了，快不了才是正常的，快才容易扯着蛋。

还有个问题是跳槽率，我曾在上海Y+瑜伽馆上过好几年，然后突然某天，馆里最明星的3-4家瑜伽老师集体跳槽，并联手成立了Mani yoga，所以作为一家高质量人力资本密集型的大老板来说，让人难以安眠之处，就是一方面培养高级“技工”很需要时间沉淀，但翅膀长硬了有可能单飞，因为不容易辨析：学员到底是对这个品牌的忠诚度呢？还是对某个教练的好感度呢？两者哪个因素更占上风呢？所以作为老板，如果说单个教练是个“点”，那么老板需要布下一张“网阵”，开发更丰富多元化的课程可选项，让学员的上课动机自然演化为“跟不同教练上不同的课”，而不是只follow一个教练。超级猩猩的教练总流动率大约10%，其中，“可惜离职率”（指符合考核标准、主动离开的教练占比）不超过5%，这里还有部分一年内也会选择回流，这个比例对老板来说，是可以接受的。