#模型时代# 昨天看到YC总裁Garry Tan转发了一个现代组织的人才金字塔架构图。看过的硅谷公司CEO访谈可以说算很多了，发现他/ 她们的政治、技术、伦理立场不同，但是对待人才结构的观点都是统一的。人不一定很多，但是人才密度一定要高。

所以，我们看到很多AI公司估值非常高，几十上百亿美金了，但团队规模都不大，基本1000名就是极限了。我怀疑未来组织会一个人对应一个亿的估值。所以，几十人，甚至几个人的团队都很常见。而Garry Tan转发的这个人才金字塔基本就是这种团队架构的背后理论。

借助这两张图（图一、图二），大致总结一下其中的逻辑：

一、团队问题解决能力的层级
人才金字塔阐述了团队成员在解决问题能力上的不同层次，从最低效的执行者到最具影响力的明星人才，展示了他们对组织的贡献和价值。

1、第一层：无用（Level 1: Useless）
这些人即使你告诉他们具体该做什么，也很难正确完成任务。
影响力：几乎为零，甚至可能是负面的，因为他们不仅无助于解决问题，还需要大量的监督和指导。
典型问题：缺乏责任心，或者完全不理解工作的基本要求。

2、第二层：任务执行者（Level 2: Task Monkey）
只要你明确告诉他们做什么、怎么做、以及什么时候做，他们就能完成任务。
影响力：有限，因为他们只能被动执行预先规划好的任务，而无法主动思考或创新。
典型问题：适合执行性强的重复性工作，但无法承担需要灵活性和独立判断的任务。

3、第三层：问题解决者（Level 3: Problem Solver）
这些人一旦被明确告知问题是什么，能够独立找出解决方案。
影响力：中等，他们可以在既定框架内完成工作，具备一定的主动性和创造力。
典型问题：虽然能够解决问题，但往往需要上级指出工作重点，缺乏对全局的思考能力。

4、第四层：系统思考者（Level 4: Systems Thinker）
这些人不仅能够解决问题，还可以设计一整套系统来持续解决类似的问题。他们能够组建团队、建立流程，并协调资源完成目标。
影响力：高，他们的工作往往具有规模化和长远性，能够优化组织效率。
典型能力：流程设计、团队管理和跨部门协调。
重要特质：他们不仅解决眼前的问题，还会考虑如何避免问题的重复出现。

5、第五层：超级明星（Level 5: Superstar）
这些人是团队中最顶尖的存在，能够主动识别并锁定那些最重要、最值得解决的问题，并确保这些问题得到完美解决，无论是亲自完成还是通过协调他人来完成。
影响力：极高，他们专注于最有杠杆作用的问题，往往能够推动整个组织的发展。
关键能力：
发现问题的敏锐性：比起解决问题，他们更专注于找到真正需要解决的问题。
全局观和优先级管理：知道什么最重要并优先处理。
高效的协调能力：即使自己不动手，也能组织资源高效完成任务。

二、企业人才的分布大致如下：

问题员工：占少数，但需要花费大量精力管理。
普通员工：占大多数，是执行力的主体。
明星员工：人数最少，但却贡献了公司90%的价值。

三、因此，企业组织的人才核心理念应该是：

1、抛开头衔（title）名称：所有员工的首要任务都是“解决问题”，title只是表象，能力才是关键。

2、问题解决的两大核心要素：
a、发现正确的问题：并非所有问题都值得解决，找到“关键问题”是高效工作的起点。
b、解决问题：无论是亲自动手还是通过团队合作完成，都必须确保问题被解决。

3、明星员工的核心特质：他们始终处在金字塔的顶端，能够以最小的资源解决最大的痛点问题。

四、团队构建指南
在团队管理中，要问自己两个问题：

1、你是否在每日、每周、每月甚至每年都在识别“最高优先级问题”？
2、你是否有能力独立解决这些问题，或者通过协调团队来完成解决？
3、这就是一切工作的本质：找到正确的问题，解决正确的问题。

五、如何利用人才金字塔？

1、如果你是员工，目标是成为金字塔右侧的“明星员工”。
2、这不仅仅是为了升职加薪，更是为了提高你的核心竞争力。
3、如果你是管理者，你的职责是招募、培养和留住尽可能多的“右侧员工”。
4、优化时间分配，尽量减少对问题员工的投入，多关注如何激发明星员工的潜力。

六、团队中应该有多少“第五层”成员？

为了打造一支高效团队：
初创团队（创始人阶段）：你的团队应该100%都是超级明星。如果创始人本身达不到第五层，整个公司都会受到限制。
小型团队（5-20人）：至少30%的团队成员应该是第五层，才能推动团队快速成长。
中型团队（20-150人）：目标是15%的第五层成员。这些人会成为团队的中流砥柱。
大型公司（150人以上）：仅需5%-10%的第五层成员即可，但此时组织往往会因为复杂性而导致效率下降，变得官僚化和臃肿。

七、马斯克的观点

埃隆·马斯克所说：
“一家公司的输出是团队内所有成员产出的矢量和。”

这句话的意思是：
一家公司的整体表现是由所有员工的努力及其方向共同决定的。

如果用团队来类比：
1、如果所有团队成员朝着相同的目标努力（方向一致），那么团队的整体产出就会很大，类似于“合力最大化”。
2、如果有些员工的工作与团队目标不一致，或者相互抵消，就像矢量中方向相反的力，它们会削弱团队的整体表现。
3、如果一些人贡献很小或者方向完全错误，他们不仅没有增加合力，甚至可能拖累团队。

这也是组织规模为什么要小的原因，因为找到足够多的方向一致的员工并不容易。