#模型时代# 如何用红杉的“产品商业化周期表”指导创业

最近红杉资本的AI峰会比较受关注，看到主题演讲中提到了红杉资本的产品商业化周期，想到之前看到红杉资本的合伙人Konstantine Buhler的一个推文，具体介绍过这个方法论，转译一下，感觉还是很赞的：

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我认识的一位非常出色的创始人最近在业务规模化（scaling the business）方面遇到了挑战。客户卡在采购流程中，迟迟无法转化（converting）。这位创始人找到我时非常沮丧，他问：“我是不是就是一个差劲的销售人员？”

当然不是。这位创始人聪明、有魅力，也很讨人喜欢。但他的这种经历其实很常见：当销售增长缓慢时，人们往往会将问题归咎于身处“矛头”（tip of the spear）位置的销售人员——在这个案例中，就是这位创始人/CEO自己。

于是，我和这位创始人坐下来，开始运用 doug leone（道格·利昂，红杉资本的第二代掌门人）教给我的一个框架来诊断（debugging）这个问题。道格称这个框架为“The Merchandise Cycle”（可理解为“产品商业化周期”或“价值传递周期”）。

当一家企业软件公司遇到状况不佳，比如增长过慢时，大多数人的第一反应是“肯定是销售（sales）出了问题”。但实际上，销售业绩只是许多输入层面（input layers）共同作用后的输出（output）。看看下面的示意图，请从右上角标有“从这里开始”（start here）的箭头处看起。（译者注：原文中提及图表，但推文未附图）

那么，销售业绩不佳。大多数创始人和董事会成员的直觉反应（gut reaction）很简单：归咎于销售部门。

一、但我们首先应该问：
为什么我们没能高效地获取新业务？
我们最高效和最低效的客户类型分别是什么？
为什么我们不能向高效客户类型销售更多产品/服务？
也许问题确实出在销售组织（sales org）内部。但也可能是销售线索（leads）的问题。

二、如果是线索的问题，那根源可能在于“销售线索的生成/转化”（Lead Generation / Conversion）环节，而非销售执行本身。

好，那么假设是我们没有足够多“对的”销售线索。那就要问：
为什么我们没能产生更高质量的销售线索？
我们的业务拓展代表（BDRs - Business Development Representatives）正在瞄准哪些理想客户画像（ICPs - Ideal Customer Profile）？
为什么我们不能将 BDR 团队扩大十倍，从而将线索量也提升十倍？
转化率（conversion）具体在哪个环节出现了问题？

三、如果问题在于我们传递的信息（messaging）未能与潜在客户产生共鸣（resonating），那么这实际上可能是产品营销（Product Marketing）环节存在缺失或偏差。

这时就要开始问：

我们是否在从网站到销售代表的各个触点，都在讲述一个独特、清晰、一致的故事（story）？
这个故事用 3 个词、20 秒、1 分钟分别该如何概括？
这个信息（message）是否能与理想客户画像（ICP）产生共鸣？
我们的产品是否真正如我们所描述的那样构建（built as described）？

四、如果信息能引起共鸣，但产品却与描述不符，那么问题可能出在产品（product）本身。

接着审视产品：

我们的产品管理（product management）团队专注于哪个理想客户画像（ICP）？
我们是否为该 ICP 制定了正确的产品路线图（product roadmap）？
哪些产品最能引起该 ICP 的共鸣？
产品能正常工作（work）吗？

五、如果问题在于产品运行不稳定（not working reliably），那么问题可能出在工程（engineering）团队。

对于工程团队，问题就更具体了：

工程团队交付的产品是否出色且运行良好（shipping a great product that works）？
客户是否抱怨宕机（downtime）或程序错误（bugs）？频率如何？
只有当产品本身很棒且运行稳定，但我们仍然遇到增长瓶颈时，问题才可能涉及到一个更根本的层面：公司愿景（vision）。

六、如果“bug”出在公司愿景上，那这就是最令人不愿面对的真相（most inconvenient truth）。我们必须反思：

我们一开始为公司设定的愿景是否正确？
我们的理想客户画像（ICP）是否是真正有价值的客户？
我们的产品是否在一个足够大的市场（large market）中满足了一项重要需求（important need）？

如果不是，我们是否需要调整公司愿景的方向？