丰田精益生产的死穴在哪？
任何事物都有时代性。管理学也一样，每个时代都会出现为解决当时问题的管理方法，时过境迁，有的管理思想就会失灵。
企业也一样，随着外部环境的变化，随着企业的成长，企业原有的管理制度就会失灵，所以管理者要有机制思维。理解一个好的机制胜过满墙的制度标语。
我是从工业时代走过来的，当年我们都在学习丰田精益生产模式，学习其零库存的做法。
那这期我想站在今天，回看这个几十年来都被制造业甚至软件行业所学习借鉴的管理模式。
之所以聊丰田模式，也因为丰田模式算是我的管理启蒙。在90年代台湾企业都在学习日本企业，我在95到99年在泰国的一家台湾上市公司做MIS主管，当时集团请了一个从日本回来的管理顾问，在集团搞丰田模式，推行2个管理改善项目STQ531与5S，我是泰国厂的管理代表，也是这个顾问在泰国的翻译，相关管理改善需要系统支撑的，我还要改鼎新系统的程序。
为干好工作，当时我看了很多关于日本丰田精益生产，看板管理、现场管理的书，感觉日本丰田的看板管理现场太牛了，工位物料管理精益到每一个细节，地面动线规划到极致，人体工学应用到极致。对供应商管理也准时到位！
下面先说说我早年对丰田模式的理解：
1、以客户为中心，客户驱动:
以销定产，最大化客户价值，高品质，高客户满意度
2、柔性供应链:
以消除浪费为核心，通过持续改进和优化流程，实现生产效率的最大化。
核心研发制造在自己手中不被人牵制、核心供应链围绕在自己10-100公里内，自己掌握供应链与品牌。
3、管理核心是JIT准时生产和自动化，包括：看板管理、PDCA持续改进、泰罗制、减少七种浪费、自动化流水线，致力于达到零缺陷、零库存的卓越目标，实现效益的最大化。
4、团队现场管理
看板全员透明可视化，经验技巧现场指导传递，停线全员负责。
那等到1999年底我回国，发现2000年初，中国内地开始学台湾，当时余世维等一些台湾名师的演讲很流行，余老师当时讲的例子大多都是日本企业的。
好了，讲到这我要问你一个问题，为什么内地企业要学丰田模式？因为零库存。
那为什么零库存这么重要？
这我就要再讲讲30年前的企业是怎么死的？
我所处的年代，在90年代初，还是需求大于供给，当时比的是谁能更多、更快的生产产品。到了90年代末，就开始从卖方市场向买方市场转型，当时变革比现在要快得多，那时企业大多不是死在资金链断裂上，更多的是死在库存上。
那时的企业还没有互联网，没法连接客户、消费者与上下游供应商与分销商。
所以那时制造工厂的生产方式依品类不同有很多种生产方式：面向库存生产，面向订单装配就是配件先要面向库存生产，等来订单再装配，当时面向订单生产已经是最先进的生产方式了，但怎么样都要有安全库存量。
所以当时丰田的准时生产模式，零库存是全中国制造企业都在学习，但没有能学成的，大家都认为零库存只是个目标，趋近就行了。
在这样的环境下，企业非常容易被市场错误的需求信息所误导，最后浪费大量资源生产了市场不需要的产品变成库存。很多大企业无法转向，在发展进程中就消亡了。
与个人消费不同，这样没产生价值的资源消耗，对全社会是没有好处的。
好，上面结合中国企业发展中的问题，讲了丰田模式与大时代的关系。
那随着研究的深入，今天回头再看才明白，丰田精益生产是不错，但其实丰田自己也做不到零库存。且丰田精益方法限定了供应商要在百公里内设厂，所以精益生产在今天很多场景都已不适用，只能在局部有效。
不适用的关键在于丰田精益生产有个死穴，就是后一道工序拉动前序生产，但汽车总装不是最后工序，客户下订单才是。但当年工厂无法连接消费者。
所以在生产环节无法实时了解前端实际销售情况，也就不可能准确订单拉动,所以丰田模式目标是零库存,但实际上是做不到零库存，只能基于过往预测，做面向库存生产。
只有等到电子商务时代,特斯拉小米这样的互联网公司出现，可以直连外部客户、消费者，再通过预订，消费者下订单，交定金明确购买，这问题才彻底解决掉。
我为什么总讲互联网会降维打击传统企业。你看过去要自己先投入做库存，还不知道卖不卖得出去，今天特斯拉要先交钱预订，才能先得到车，为提前得到车，大家就都争先恐后交预付款。听说小米SU7的订单生产已经排到2026年了，你说互联网是多好的模式。这就是我要讲1000期商业创新的原因所在。其实模式创新一直在路上，我有太多的内容今后想讲给你听。

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聊回京东618从5月24日就开启了预售活动。这为什么？
每一个用户预订京东都会记录下来，通过预订单数据分析，实现精准的采购计划，并与制造商实现产销协同
而每一个用户又有送货地址，很容易通过数据分析，实现精准、高效的物流配送计划
注：有网友说：为了需求拉平，不让爆仓，数据驱动采销，仓储物流不就是解决这个问题的吗？
京东内部人跟我讲了京东的目标：商品就在我身边，你理解一下。

如果不理解再举2个以前举过的例子：
1、天津用户提前预订或多次访问苹果手机页面，京东拿着这个数据：A、精准下订单给供应商；B、依需求地平衡库存，天津用户多手机直接到天津仓库，所以四通一达是无法跟京东物流的效率比的

2、京东做农村电商，当时也不知道农村人要什么，就做了一个网面（其实就是海报），看农村的人点什么，灰度测试一段时间再发布农村电商网站，所以传统的问卷调查公司在未来都没有意义了。

当商家、生产工厂可以零距离连接用户后，最终消费者需求就清晰了，整个产业链就完全贯通了，在某个环节是有损害的，但你上升一层，整体的运营效率是提高的。。。

今天为什么会有社区生鲜团购，是因为在农产品生鲜环节，从地头到消费者的最后一公里还没有打通，整体效率与成本还可以进一步优化空间。而最终目的与价值不在消费者，而在反向倒逼的农业产业化、工业化与规模化。

互联网与大数据确实会提高运营效率、提高产业链效率，更了解客户，真正做到零库存，降低风险与运营成本

啥是所有的产业都会用新技术再做一遍。上面讲的就是，所有的设备上都有传感器，所有的网站上都埋了点。

总之，数字化代表了更先进生产力的生产力，代表了颗粒度更细，需求更清晰，这会是很多产业变革的关键词。。。

这样的例子还很多，你看跟丰田同样是汽车业的特斯拉，为什么没发展几年的特斯拉市值是丰田的好几倍，我们只看营销环节

特斯拉坚持做直销，这跟传统的汽车业不一样

特斯拉采用预订制，你订了车，我收了钱，再安排生产给客户交车

现在在新能源车里面，没有一家能做到全产业链端到端都可以自已掌控的。只有特斯拉一家。

在近些年的全球供应链25强排行中，已经没有丰田了。
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