#宗馥莉# #三兄妹在港起诉宗馥莉文书曝光# 【宗馥莉：最难继承的不是股权，而是父亲凝聚人心的力量】#宗馥莉叔叔称没必要赶尽杀绝# 2024年3月6日，上海国际会议中心。中国饮料工业协会年会的灯光聚焦在一位身着深色套装的女性身上。
这是宗馥莉在父亲宗庆后病逝后的首次公开露面。台下数百双眼睛注视着她——有审视，有怀疑，也有期待。聚光灯下的演讲台，亦是风暴眼的中心。
演讲中，她说自己既是一名在行业摸索了20年的“老兵”，也是接过企业经营“接力棒”的“新将”。台下无人知晓，那时距离她正式接下娃哈哈实业公司董事长职务尚有两个月，她口中对未来的构想，与她脚下的传承路，形成了鲜明对比。
她所行的，远非简单的守业。这是一场在迭代与传承、颠覆与延续的激流险滩间寻找平衡的艰难跋涉。
PART1·起点
1982年，宗馥莉出生于杭州，彼时37岁的宗庆后正踩着三轮车推销作业本，娃哈哈尚未诞生。
娃哈哈创立那年，宗馥莉刚满9岁，她对父亲的童年印象是稀疏的。宗庆后夫妇都在厂里忙，有时两个人都忘记去幼儿园接孩子，偌大的校园里只剩下她一个。
没过两年，清泰街的人们就经常见到这个小姑娘。她背着书包走进三楼总经理办公室，安静地做作业。等做完作业，她会去公司食堂吃饭，有时候也在大学生集体宿舍里跑进跑出。宗馥莉就这样在娃哈哈的怀中长大。
小学毕业后，宗馥莉到了杭州市二中读书，她的成绩越来越好，宗庆后则越来越忙。到1998年，在宗馥莉的强烈要求下，宗庆后同意她前往美国读书，留学学校是加州洛杉矶的圣马力诺中学。
宗馥莉后来说：“我希望去国外读书，做这个决定时我就承担它所有后果。这个经历让我学到很多，包括自己的独立性，知道自己想要什么，这对我有很大帮助。”
毕业后，宗馥莉进了加州佩珀代因大学学习国际贸易。在多年留美的时间里，只有为数不多的几次，宗庆后到美国考察业务，父女才可能有珍贵的相聚时间。
2004年，宗馥莉大学毕业，她毅然决定回国，开始参与娃哈哈的内部事务。在宗庆后的安排下，她从了解生产线开始，随后像其他新人那样一步步向上走。
22岁的宗馥莉有些稚嫩，与父亲的工作角色距离也比较远。在员工眼中，那时的宗馥莉年轻微胖，做事爽快、说话直接。后来，大家都知道了这个同事是宗庆后的女儿。
2007年开始，宗馥莉兼任娃哈哈童装公司和哈卡倩娜日化用品公司总经理。宗庆后让她负责这些领域，既是考验和锻炼，也是为了多元化试水。
PART2·父与女
“父亲教会我吃苦，但我要解决的是‘为什么总要吃苦’。”
宗馥莉不会甘心生活在他人光环下，哪怕这个人是宗庆后。
2013年，在“风云浙商”颁奖典礼上，主持人突然问：“父亲是你的偶像吗？”面对台下的前辈，宗馥莉回答说：“是，也不是。”
聚光灯下，她说道：“我爸有很多地方值得我去学习，但是我应该要超越他！”这番话赢得了在场所有人的掌声，也包括宗庆后。
初进娃哈哈时，宗馥莉认为，企业想要有所改变，就不能靠“人情”来管理。比如那时宗馥莉手下的员工会因为完不成任务而被解除合同，赔偿照给，但人别在这儿干了，难有讲人情的余地。而宗庆后常会将一些被开除的员工重新带回来，并善意地对女儿提出建议。
随着年龄增长，宗馥莉越来越认真地思考父亲的行为，管理风格也在变。她不再是雷厉风行的叛逆者，而成了趋于稳重的企业领导者。
从经营者的视角出发，她越来越理解宗庆后过去的理念和做法，逐渐认同“家文化”的特殊价值。
从一个望女成凤的父亲内心而言，宗庆后为企业接班形态选择了两种模式：或者是管理团队接班，宗馥莉只需要当大股东；或者是宗馥莉亲自领导团队，成为真正的接班人。他对女儿说：“随便你，接班或不接班。”
PART3·苦修
“富二代？不，我要做‘创二代’。”
2007年，宗庆后将刚成立的宏胜饮料集团交给宗馥莉独立运营，从这一天起，她就被贴上了“宗庆后接班人”的标签。
那一年，宗庆后62岁。当时有媒体采访宗庆后，问其何时退休，宗庆后露出一脸自信的微笑说：“等70岁吧，把女儿扶上马送一程，我也可以轻松一下。”
当同行质疑“大小姐担不了重任”时，她亲自驻扎在施工现场三个月，直至生产基地投产。
整个宏胜的成长几乎都是宗馥莉一手扶植的，从谈判拿地到采购生产线、安装调试设备、生产产品等，宗庆后完全不去干涉，他只是扮演下订货单的角色，解决了宏胜的销售问题，剩下的问题全部是宗馥莉要自行完成的答卷。她每天第一个到车间，最后一个离开，与工人一起调试设备、品尝新品，甚至亲手搬运原料箱。
当宗馥莉越来越具有掌控大局的风范，人们谈论她时，也就更多提到宏胜而非娃哈哈。就像拿到子女优异成绩单的父母那样，宗庆后为此感到骄傲。
2009年，宏胜旗下松源机械制造公司传出捷报：自主研发的模具通过测试。此前，相关模具长期被外企垄断。“中国工厂连瓶盖都要看别人脸色，谈什么国际竞争力？”宗馥莉力排众议投入资金、组建技术团队攻关。
随后，在一系列的创新下，她将宏胜推向了新高度，跻身“中国制造业500强”。“她公司（宏胜）的利润率比我（娃哈哈）高。”宗庆后对女儿的成绩，不吝称赞。
PART4·大胜
彼时，故事的另一边，娃哈哈所处的竞争环境不容乐观，新势力不断崛起，娃哈哈销量业绩增长乏力。宗庆后对此伤透了脑筋。而摆在宗馥莉面前的，有两项任务，一是带领宏胜饮料再攀高峰，二是推动娃哈哈重回巅峰。这都不容易。
2018年，宗馥莉请缨出任集团品牌公关部部长，负责娃哈哈品牌营销工作。宗庆后立即批准。
新官上任的“三把火”迅速引发震荡：
1．更换合作20年的代言人王力宏，直言“他太老了”。
2．推出定价30元的KellyOne定制果蔬汁，突破娃哈哈10元价格天花板。
3．跨界联名AD钙奶月饼、营养快线彩妆。
三步一出手，舆论哗然。
经销商抱怨“瓶子太贵卖不动”，老员工批评“丢了娃哈哈的本色”，网友调侃“她不懂市场”。
在她的影响下，从2018年开始，原本在一众年轻水饮品牌中“褪色”的娃哈哈突然变得年轻了起来。
比如，娃哈哈先后推出了AD钙奶味月饼、粽子，再“空降”Bilibili网站盛典，推出AD钙奶系列校服等。这些既是为了唤起老用户的共鸣，也是引发年轻消费者对老品牌的新认同。对营养快线形象的革新也同步开始。
为了赢得更多年轻消费者的心，2020年，娃哈哈又向圈层经济领域突破，推出了“盲水”，这一年，娃哈哈还成为英雄联盟职业联赛的官方合作伙伴。
2021年12月，宗馥莉就任公司副董事长兼总经理，全面接手公司日常事务，真正走向娃哈哈权力中心。
根据相关报道，2022年初，宗庆后再次谈及接班问题时说，女儿接班总经理职务后自己轻松很多。他表示，宗馥莉“比我还厉害”，很放心。
公开的财务数据显示，自宗馥莉接管后，娃哈哈的营收和利润均实现了增长。特别是2024年上半年，娃哈哈的营收同比增长超过10%，利润也有显著提升。
PART5·风波
“最难继承的不是股权，而是父亲凝聚人心的力量。”
“曾经他的肩膀，是我看世界的瞭望台，如今我的双手，将会成为他续写饮料传奇的笔耕者”，在父亲的追思会上，宗馥莉在致辞中说。
2024年2月，宗庆后离世，宗馥莉接班，外界认定她将开启“娃哈哈的宗馥莉时代”。
不料想，正式接棒145天后，宗馥莉辞职的消息传得满城风雨。
2024年7月18日一早，一封关于宗馥莉辞职的内部信在社交媒体疯狂流传，短短几个小时，“娃哈哈宗馥莉”“网传宗馥莉离职”“娃哈哈前高管称宗馥莉离职属实”等多个相关话题词条霸占了各大热搜榜。
这封落款署名为宗馥莉的“致娃哈哈集团全体员工的函”显示，“由于娃哈哈集团股东对管理的合理性提出质疑，导致管理推进困难。宗馥莉决定自7月15日起辞去娃哈哈集团副董事长、总经理职务，不再参与经营管理”。
在辞职函中，她直言不讳地提到相关部门及娃哈哈集团部分股东，将集团内部矛盾暴露无遗。与此同时，一封针对宗馥莉的举报信也在网络疯传。该举报信疑似出自娃哈哈前员工之手，信中指控宗馥莉架空娃哈哈集团老员工、替换管理层。面对举报信，娃哈哈集团和宗馥莉均未作出任何回应。
那时的宗馥莉的处境颇为尴尬。自2021年12月担任公司副董事长兼总经理以来，到宗庆后去世五个月后，她仍未能坐上董事长之位。不过，她已接手父亲名下20多家企业股权。
宗馥莉的辞职事件，在一定程度上揭开了娃哈哈内部矛盾的冰山一角。一封辞职信，捅破了“家文化”窗户纸下的利益暗礁。
宗庆后去世后，她要求延长员工工作时间，2024年5月，她一口气将30多名中层干部降级，同时引入部分原宏胜集团管理人员，导致娃哈哈集团高层陆续有人离职。
宗馥莉在尚未取得集团控制权的情况下推进改革，难度可想而知。
她的亲叔叔甚至在朋友圈公开表态，直言“接班娃哈哈不应该只想着如何扩大规模、追逐利润，或是对现状进行大刀阔斧的变革”。
PART6·激流
在经历了短暂而激烈的辞职风波后，2025年，也将是娃哈哈改革一年多后真正战力的检验年。
5月中旬，今麦郎为娃哈哈代工纯净水一事引发市场对其代工模式、品牌及产品质量的质疑。
娃哈哈集团声明已于四月份因“个别批次产品未通过出厂检测”终止与今麦郎合作，强调在售产品符合标准，未来坚持自有生产。此前在三月份，娃哈哈代工产品已被曝质量问题，且近一年多家体系内加工厂停产，宗庆后去世后“娃哈哈系”停工企业超15家，部分停工企业由娃哈哈前高管杜建英持股，并引发员工维权。
在人事方面，娃哈哈集团管理层多被宏胜集团高管替换，自2024年起大量员工被要求转签宏胜集团，否则奖金和薪资将受到影响。对此，娃哈哈集团表示这是合规改革和管理优化的短期阵痛，员工安置合法合规，变革旨在推动企业深耕行业、建立现代化企业。
6月6日，天眼查显示，浙江娃哈哈实业股份有限公司发生工商变更，宗庆后卸任法定代表人、董事长、总经理，由宗馥莉接任法定代表人、董事长，同时，多位主要人员均发生变更。
随后，当《经济参考报》整版刊发《娃哈哈“体外”迷局待解》时，这个国民饮料品牌和宗馥莉又被推向了风暴更深处。
消息显示，在商标授权方面，虽“娃哈哈”系列商标归娃哈哈集团所有，但长期由宏胜集团旗下企业授权生产。2025年年初，宗馥莉试图未经合规程序，将387件“娃哈哈”系列商标从娃哈哈集团转移至其控股公司，被国资方制止。商标转移受阻后，宏胜集团申请“娃小哈”等新商标，并宣布筹备推出自有品牌，这被外界视为“去娃哈哈化”或“构建自有品牌护城河”的举动。相关信息更严肃指出，娃哈哈集团第一大股东为国有企业上城文，但国有股东权益长期“悬空”。
尽管业绩回升，但国资权益悬空、员工维权潮及品牌信任危机，暴露了娃哈哈在宗馥莉带领下的控制权争夺、治理合规性及社会责任的深层矛盾。增长的曲线，也未能掩盖治理的裂缝。
宗馥莉和娃哈哈，仍在求变，前方的考验，已远不止于市场竞争，更在于能否重拾那曾让娃哈哈无往不利的向心力。
2025年5月中旬，相关记者来到位于杭州市清泰街160号的娃哈哈集团老总部。这个承载娃哈哈历史的小楼大门紧锁，隔着铁门还能依稀看到一楼大厅内“励精图治 艰苦奋斗 勇于开拓 自强不息”的两行标语。
紧闭的门扉，历久弥新的标语，像一座灯塔，它既是宗庆后留下的精神坐标，也是宗馥莉必须扛起的责任。
答卷未完
宗馥莉到底要做什么？
她绝非仅仅守业。一场伴随着疼痛的高风险、高难度征程，其成功与否，不仅取决于其个人的战略决断和执行能力，更在于她能否在国资监管刚性约束、内部利益格局重塑、品牌信任修复这三重高压下，找到那个几乎不可能的平衡点，或者以足够巧妙且合规的方式突破阻碍。
或许换个角度看更有趣——如果你是宗馥莉，你会怎样做？
来源：商界杂志（2025年7月刊，有删节）
