两则关于理想的报道：

一见 Auto：理想今年将下调第二次销量目标，从 70 万到 64 万，这次可能调整到 58 - 60 万辆。理想已经再一次缩减费用预算，幅度 20%，这意味着人员的裁减。

市象：近期理想废弃了此前全面学习华为时引入的 PBC 绩效管理模式，将重新回归 OKR 模式。

一见 Auto 了解到从华为加入的高级副总裁邹良军不再管理理想销服部门的变动：

邹良军加入后，在 2023 年底将零售团队的 31 个省进行合并，分为 26 个战区进行管理，同华为一样。

同时对销售的考核开始把交付周期作为考核销售的重要指标，成果显著。

2024 年底，邹良军的第二次调整：将 26 个战区合并成东、西、南、北、中五大战区。

同时把原来总部管理的「销售」、「销服运营」以及「服务」等职能部门都下放到各区域，大区对所属区域的销量、利润和 NPS（净推荐值）负责。

业内人士认为：这相当于在各区域内部形成了一个小的生态闭环，自负盈亏，大区拥有对本区域的最大决策权。

这带来的问题是，有些大区会为了完成整体经营指标缩减门店应有的运营成本，以让经营报表上的数字更好看。比如门店员工餐标从 30 元降到 15 元。

更大的问题是大区之间抢单，给客户奖品、补贴、返利，促使顾客到自己这里下定，压制了销售的开拓能力，而强化了他们的逼单能力。

有员工认为，调整后的大区制，本质上是在理想的直营体系里干着渠道经销商的活。

以前理想也实行过大区制度，但以前是总部权力大于地方，现在是弱总部、强地方。

第二次调整，在店效上并未达到预期。

6 月 27 日，理想宣布邹良军由于个人原因退出管理岗位，公司将聘请他担任公司顾问。销服整体架构平移至马东辉之下。

今年 5 月底，理想还替换了海外负责人，邹良军在华为的老部下王进被接替理想早期员工吴佐民接替，换负责人的原因是海外的销量没有达到内部的预期。

由于理想非常强调 ROI，公司对海外部门的要求是，第一年实现盈利，否则拨不下来预算。海外建设暂时处于缓慢开展的阶段。