上篇讨论了下绩效管理 http://t.cn/A6kQYTTz，这篇补坑，讲下提成制的局限性。

提成制是跨境电商公司应用最广泛的一种薪酬方案，因为在传统的跨境电商公司角色中，运营本质上是公司的合伙人角色，特别是在起步阶段，业务的驱动全靠运营：选品，采购，跟单，推广，需求计划，库存管理，甚至利润核算。。。
本质上讲，就是一个公司合伙人，这个时候拿销售额或者利润的分成，是有其合理性的，而且实操性更强，简单粗暴，不需要太科学的繁杂方案和管理跟踪。

但是慢慢的，随着公司业务走上正规，就会暴露很多问题：

第一，无论按利润还是按销售额还是回款，激励目标都过于简单粗暴，容易造成动力错位，诱导短视行为。

比如某个项目，老板处于战略考虑，想要占领市场份额，但是运营害怕影响总体提成，畏缩不前，广告控制非常严格。又比如项目已经进入稳定期，理应避免盲目冲击份额，进一步拉低毛利率，影响现金流健康，但是运营是按绝对毛利额提成，只要销售额够高，5% 的毛利率也能拿的更多，不会考虑老板的实际投产比和现金流情况。

再比如，单一指标的考核，运营为了避免断货的影响，盲目备货，极容易造成库存的快速积压（缺乏负面措施）

由于最近两年市场的急剧恶化，推新成功率越来越低，稳定链接的负责人，不愿意去扩充新品，影响整体毛利和提成，导致优秀的运营躺在功劳簿上睡大觉，反而一些水平一般的在背负冲新品的重担。

第二，规则不透明，以及人力成本的飙升和不匹配，引发信任与流动危机

按提成发放奖金，本质上是利润的分配，但做过跨境的都清楚，账面利润和可分配利润，往往相差很大，这种分配会在短期内消耗大量现金流，造成人力成本飙升，引发老板的恐慌，然后去频繁修改提成制度，或者延迟发放，造成恶劣口碑。这种在高提成的公司特别明显，比如按毛利 10% 提成。

而且老板为了少给提成，也会隐瞒实际采购成本，头程成本，管理成本，成本虚高也会进一步模糊运营对产品利润定价的判断。

第三，亚马逊净利润核算复杂，市场波动冲击大

利润提成除了常规的平台大头费用外，还要分摊仓储滞销成本、汇率波动、全年公司运营实际开支，计算体系复杂，有时造成净利远低于毛利，说实话，这个账能完全算明白的很少。若未准确纳入这些成本项，会出现“利润虚高”或“团队收益复得不合理”，无法真正反映运营绩效 ；

第四，激励失衡，破坏团队协作，影响公司项目分配和管理。

老运营带着稳定项目，销售和利润双稳，不愿意去承接公司的困难项目，影响自己的提成，造成优秀运营带着一些(栓狗做)的链接，反而是新人在承担新品开拓的重任。

由于带链接利润分成太高，成熟运营不愿意花时间去带教和做基层运营管理工作，就算承担了组内管理工作，也拽着好链接不撒手，不能把全部时间和精力放到管理上，去赋能组员，提高人效。(有时候组内绩效甚至不如某条链接的提成高，管理吃力不讨好)

这都会严重影响公司的管理，制约公司从 1 到 10 的快速发展，始终处于单兵作战的模式，极度依赖某几个核心运营。

提成模式也会过分放大运营的作用和薪资结构，导致其他关键岗位并不能通过高薪资招到优秀的人员，比如平面设计，摄影，比如产品设计，比如 hr bp，比如库存管理和计划人员。

最后，高提成的制度也是注定难以为继的，因为亚马逊链接长周期的特性，会导致 20% 的运营始终掌握赚钱的 20% 链接和 80% 的利润，其实做的是和剩下的 80% 运营同样的工作，只是因为运气好或者入场时机早，导致同工不同酬。随着老板意识到这个问题，势必会针对这部分运营做提成制度修改，反而导致这部分人离职，起到了反作用，不利于公司长期发展。