华为终端 BG 联合 5 个主机厂做 5 个品牌，是比自己下场难得多的——

品牌需要重新起，华为赋能只能是间接的，又不能挂「HUAWEI」的LOGO，无法直接释放华为品牌的巨大动能，天然就弱一大截；新品牌该有的起号阶段逃不掉，需要走知名度-美誉度-价值观...好几个阶段

然后是配合，5 大主机厂可能就赛力斯和江淮配合的比较好，因为过去太弱势了；剩下的 3 个都是....你们懂的，哪个好相与？

个个都是一地之主，华子要拿走产品定义权、市场营销权、销售渠道权......甚至供应链采购权，对主机厂内部有些人来说：“你咋不要了我的命呢？”

所以鸿蒙智行的合作模式，不仅需要说服主机厂高层领导，还需要在中层和基层不停地做工作，还要保证项目正常推进

双方在内部不停地斗争-团结-斗争-团结......短短几年甚至几个月就压住内部山头（不同品牌），把事儿给办了，把车给出了，营销和销售丝毫没落下，更加凸显了华子组织能力的强大

不允许辣个男人亲自上场，结果他当教练带 5 个曾经陷入低谷的队员，都把行业快打穿了，感觉比他自己下场打球还恐怖好吗？