电商公司不应该有晋升，这是我从稻盛和夫那里学到的一个非常精髓的管理方法。稻盛和夫在他的公司中就取消了层级制度，公司里只有两种人：一种是普通员工，一种是执行岗位。

这样的安排有什么好处呢？比如，当某件事由一个人负责时，其他人配合他执行。如果负责这件事的人能力不够，那我们就把这件事转交给别人负责即可。但如果你任命他当了科长，之后再要撤掉他的职务，他可能面子上过不去，甚至可能因此离职。

我把这套思路与我们电商公司的实际结合起来，发现非常管用。为什么呢？因为电商业务变化非常快，可能这个月我们要做一个新产品，或者进行一次流量测试，我就可以临时找一位普通员工来负责这件事。事情完成后，他依然可以回到原来的岗位，还是个“兵”；或者同一件事也可以由多人共同负责，非常灵活。这正符合电商公司业务多变的特点。

在我们公司，没有晋升这一说。很多老板会问我：不晋升，员工怎么看到上升空间？我说，不是“向上”升，而是“向下”伸——什么意思呢？如果你负责一件事做得好，把策略研究清楚并转化为可执行的工作，公司就给你配一个执行助理，这样你的时间就腾出来了。

接下来，公司可以让你负责第二件事。因此，在我们公司成为管理者，并不是被“提拔”，而是因为你把事情负责好、交出去，然后继续负责新的事情，这些事仍在你的管辖范围内。你负责的事情越来越多，自然而然，你的团队可能就会扩大到三五个甚至七八个人。

这里有一个问题：他负责的事情多了，忙不过来怎么办？那就把他手下能独立接手工作的人裂变出去，让这个人也“向下生长”，去负责更多事情，给他配助理。他也不是被提拔上来的，而是通过不断负责更多工作、不断“向下生长”，公司也就越做越大。

这种方式的好处是，员工不会等着老板给他晋升，而是会主动思考如何“向下生长”、主动找活干。因为他是通过主动负责更多工作而成为“主管”的，所以公司哪里有不足，每个人都会主动去解决。这就是我们这套机制灵活且强大的地方，而且越做老板越轻松。