拆解京东工业：为什么要把工业品采购变成 “供应链工程”（上）

摘自 晚点团队 晚点LatePost

12 月 11 日，京东工业在香港联交所主板上市，募资净额预计约 28.27 亿港元。这意味着，继京东集团、达达、京东健康、京东物流及德邦股份之后，京东旗下再新增一家上市公司。

京东工业的前身，是京东在电商体系里专门为企业客户开设的一站式采购入口 “京东企业业务”（现京东政企业务），以销售 IT 设备、办公耗材为主，也涉及劳保用品、工具类的工业品，成为京东触达 to B 市场的起点。到 2017 年，为了满足工业品商品和履约服务的特殊要求，正式在企业业务内独立孵化京东工业，当时为京东工业品业务，并于 2020 年首次获得包括纪源资本、红杉中国、源峰资本等第三方投资者约 2.3 亿美元的股权融资，2021 年 7 月正式从企业业务分拆成为独立的业务单元，并升级为京东工业。

中国虽是公认的全球制造业大国，但国内与制造业匹配的生产性服务业却并不完善，供需两端高度分散且标准混乱，加之分销层级冗余，导致工业品采购的效率仍存在较大提升空间。某种意义上，这仍是一片巨大的蓝海市场：谁能凭借数字和智能技术手段，最先完成工业供应链各个环节实现高效互联，降低采购成本和库存压力，帮企业更省心省力地完成工业品采购，谁就能占领生产性服务业最大的商机。

过去 8 年，京东工业的增长故事正是沿着这个思路展开，一方面在物流等基础能力上仍与集团协同，但在客户体系与业务模式上已经走出自己的路线，服务了超过 1.1 万家重点工业企业和数百万中小企业，覆盖能源、汽车、钢铁、化工、白酒制造、机器人等 40 多个细分行业。

传统的工业品贸易商，销售运营严重依赖人力和线下环节，而撮合型平台往往更倾向于服务上游的供货商，在解决客户的供应链系统性问题上，帮助非常有限。京东工业借此确立了自身定位，挖掘并服务好下游企业客户的供应链管理和采购需求，在这个基础上，不断对上游工业品供应链完成资源整合、搭建标准化商品体系。

如今，京东工业已逐步形成一套系统化解决方案，以 “数”（数字化智能化技术）促进决策，以 “实”（商品与履约网络）保障交付。它最终想要扮演的角色，是成为每个工业企业针对工业品采购的 “超级大脑”，发挥出降本增效的最大价值。

从工业品电商到供应链解决方案提供商

招股书数据显示，京东工业已成为国内最大的 MRO（非生产性物料）采购服务商，2024 年以 4.1% 市场份额位居行业首位，规模接近第二名三倍；整个商品库覆盖 80 多个类别的 8110 万 SKU ，上游则对接着一张巨大的供应商网络——涵盖约 15.8 万家制造商、分销商及代理商。

大型工业企业在采购环节的挑战，往往不是供应商稀缺，而是供应商过多、品类繁杂、采购决策成本高。所以，如何高效、合规、低成本地管理海量且长尾的采购需求，正是这些企业的最大痛点。

比如徐工——作为京东工业的重要客户之一，它针对 BOM（生产性物资）的采购管理高度规范，但对 MRO（非生产性物资）的采购却长期受到 “小、散、乱” 的困扰。明明采购的是同一款扳手，但在徐工下属不同的子公司，对应不同供应商曾出现过数十种不同的 “方言化” 叫法。

京东工业很早就意识到，一站式、标准化的电商虚拟货架，能很好地满足消费者逛和买的诉求，但在工业企业服务的场景中却完全不适用。京东工业服务的企业客户涉及上万家核心工业企业和数百万中小企业——它们的采购需求非常碎片化，供应链管理的能力差异也很大。用行业话说，就是 “千企千面”。

工业领域数字化转型之路也常被描述为 “一米宽、百米深”。“一米宽”，说明每个行业的高度细分且边界清晰，“百米深” 则意味着每个行业中
大量细分场景背后都需要深厚的行业知识与专业能力来支撑。

因此，京东工业也早已经不是一个简单的货架式电商平台，而是逐步转为专业能力和产业洞察要求更高的 “工业供应链服务商” 的角色——它会和客户一起坐下来，沟通企业具体的生产制造场景，完成对其供应链管理的深度咨询服务，基于供应链数据的深度对接，梳理出场景痛点并构建数智化采购系统，最终才落实到具体的工业品履约和交付。京东工业内部对于这一服务模式有个形象比喻：传统贸易商像药房，目标是把药卖出去；京东工业更像医院，目标是让病人康复——也就是从诊断到治疗、康养完整地帮助企业的采购体系保持长期健康高效，而不仅是为了成交某一单采购生意。

京东工业的目标很明确：力争让企业供应链管理的每个环节都能做到透明可控，基于深度协同，实现针对企业采购的全托管服务、半托管服务，具体路径则是利用好 “四种数智化能力”——商品数智化、采购数智化、履约数智化和运营数智化。

招股书显示，京东工业的收入以自营商品销售收入为主，2022 年至 2024 年从 129 亿元增至 192 亿元，占比始终超过 90%。同时，服务于更长尾需求的 POP 平台所获得的交易佣金、广告、服务等收入，每年稳定约 12 亿元。

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客户结构也越来越立体：从一开始主要依赖大客户（KA 客户），到如今覆盖 KA、SMB（中小型制造企业）和 C 端用户三大类。尤其是中小企业收入占比从 2022 年的 28.7% 增长到了 2025 年上半年的 34.5%。

京东工业相关人士表示，中国超过 95% 的企业属于中小企业，它们的工业品采购普遍有三大痛点：价格高、供货不稳定、管理弱。京东工业正在逐步建立对应的解决方案。比如价格方面，公司通过位于苏州的独立运营场（工品汇）构建专供中小企业的货盘，基本实现媲美KA用户的出色价格控制。在履约效率上，为应对中小企业计划性弱的特点，京东工业今年 8 月在昆山落地全国首家 “园区店”，可为园区客户提供约 2 万个高频 SKU ，已经能做到 “小时达”。

左手商品标准化，右手强化商品力

京东工业从销售通用 MRO （非生产性物料）起家， MRO 属于典型的长尾、非标、分散的工业品，在企业采购中 “占 80% SKU 但仅贡献 20% 采购金额”，而且名字混乱、不成体系。要把这类商品管理好，必须把它们先 “标准化”。

京东工业推出 “墨卡托” 工业品标准商品库，把行业里各种混乱的叫法、非标信息统一成规范化的商品信息，目前已经覆盖海量 SKU，一步到位解决了客户企业在商品治理上的痛点。

利用 “墨卡托” 标准商品库，京东工业帮助客户实现大规模数据清洗，把同一商品的多个叫法统一合并成 “一品一码”，让企业内部的自定义物料编码和市场上的 “标品” 真正对接起来。

类似的案例比比皆是。京东工业曾经派技术团队在水井坊驻场数月，任务是把所有物料型号梳理和补全，建立统一的数字化 “物料编码体系”，全面完善水井坊工业采购系统。此外这套采购系统还能基于采购历史与行为数据，动态优化和扩展企业商品池。如今，水井坊的采购人员只要输入内部编码，就能精准匹配商品，完成一键下单，再也不必在几十个类似商品里反复确认。

一位京东工业的内部人士告诉我们，为客户企业做商品库梳理清洗，过去曾高度依赖人工判断，耗时耗力，尤其在最终审核环节，大量工作仍需人工判断。这种局面在今年 5 月 JoyIndustrial 工业供应链大模型上线后，有了明显的效率改善。大模型能自动理解商品参数，识别同类商品并归组。近一年来，京东工业借助大模型完成的产品标准化数据量，已超过前五年的总和。此外，大模型在自动完成同品识别后，再基于同品组做比价，效率也显著超过人工。

为提升商品力与毛利空间，京东工业正发力自有品牌业务。目前，在平台超过 8 千多万 SKU 中，60%-70% 为行业内流通的腰尾部白牌产品。京东工业与上游工厂合作，打通从原材料到客户的全链路以压缩成本、提升毛利。同时，其供货范围从早期的通用 MRO （非生产性物料）产品，不断拓展到毛利空间更大的专业 MRO 产品，并正在向企业采购成本权重最高的 BOM （生产性物料）产品渗透。

京东工业相关负责人告诉我们，积极入局新兴科技产业的 BOM 采购，是京东工业突破的重点。比如，公司设立了独立的机器人业务线，与多家机器人零部件企业达成战略合作，正全面切入机器人行业的 BOM 采购与供应链服务，具体包括两大产品方向：一是工业机器人整机销售，二是机器人的 BOM 物料的供应链整合。此外，凭借在汽车等领域积累的备品备件供应链服务经验，京东工业也在思考布局机器人的售后服务业务。未来，随着机器人保有量增长，针对这类产品的售后维保与零部件更换，会是一个规模可观的市场。#京东#