服务与管理专家，对我而言始终是一项极具挑战性的工作；而如何带领并管理一线员工，则是另一重挑战。尤其是中医专家这一特殊群体，其管理复杂程度，在我所接触的所有职业人群中几乎位居前列。

他们往往专业扎实、心怀仁术、学识深厚，同时又具有极强的独立意志；但也不可避免地伴随着保守、狭隘，乃至自负、自大的性格特征。正是在我与杭州方面合作推进中医连锁实践的过程中，我第一次如此真切、深刻切具体地体会到这一群体的复杂性。

如今回看，那段时期暴露出的诸多问题，很大程度源于我自身在管理认知上的不足，以及过于理想化的判断。我曾将专家放置在并不合适的管理岗位上，由此引发了一系列不必要、却又难以回避的冲突。比如，当时我自认为由我担任总经理、由一位资深专家出任馆长，是一种职责清晰、互不干扰的分工安排，但现实很快证明，这种设计本身就存在根本性的误判。

在这位馆长的推荐下，我们先后引入了一位药学专家和数位临床医生。其中，这位药学专家是上海的一名老药工。在我看来，药品质量是一家中医机构的根基所在，我希望借助他的经验与判断，将医馆的用药标准真正提升到行业领先的水平。

然而，合作一段时间后，我逐渐发现，他与部分药品供应商之间存在着过于频繁且不透明的往来，这引起了我的高度警觉。于是有一天，在下班之后，我请来上海另一位在药品研究与实践方面经验极为丰富的朋友，对馆内所有中药逐一进行质量鉴定。他一边鉴定，我一边在旁如实记录。

第二天，由于门诊相对清闲，我又组织药房同事，对所有药品进行了系统、全面的内部检查。检查结束后，我召开了一次内部会议，汇总前后两次核查的结果。

事实很快变得清晰：药房管理人员，刻意掩盖了部分中药材存在的质量问题。我当面指出问题，明确说明仍有几味药在性状、来源与质量标准上存在明显缺陷。

那位老药工回应道：“上海的药材就这样！”

那一刻，我的情绪失控了。我拍着桌子说：如果上海的药材只能做到这样，那我就不进入这个行业；我之所以来，是因为我们希望做出不一样的药材。邀请你来的目的，也正是在这里——如果一切都只是“差不多”，那你也没有继续留下的必要。

当天，这位老药工选择了辞职。

在馆长所引入的专家中，还有一位年长的针灸专家，自称是某位“大师”的入室弟子。第一天到岗，中午休息时，我在返回医馆的路上，恰好看到他拉着一位年轻护士的手。护士明显抗拒，尴尬而愤怒地将手甩开。我当时认为或许只是一时性起行为失当，刻意视而不见。

然而当天下午，护士长等人向我正式反馈，这位老先生存在多次、明显的不当行为。

那一刻我非常清楚：这里是一家医疗机构，而不是一个宽松的社群空间。如果对医务人员尚且如此，一旦面对女性患者，风险将不可控，不仅会引发严重纠纷，更可能损害机构声誉，甚至败坏整个行业的社会信任。

当天下午，我果断作出决定，结清其当日费用250元，并另行支付30元交通费用，安排其立即走人。

这两项决定，直接引发了我与所任命馆长之间的正面冲突。第二天即将开业，当晚却传来消息：这位馆长宣布退出公司，并明确表示不参加第二天的开业仪式。

我意识到事态已相当严峻，立刻前往其家中试图沟通。令我完全没有预料到的是，他情绪失控，突然从家中抽出一把宝剑，直直地向我冲来。我看着他浑身发抖的样子，没有争辩，只是保持克制，笑了笑，随即转身离开。

随后，我立即致电杭州方面的老板，说明全部情况，请他立刻赶赴上海，登门向这位馆长致歉。我明确表示：所有责任都由我承担，当务之急是安抚其情绪，确保第二天顺利开业，他必须出席，否则局面对所有人都将极为尴尬。

事后复盘，与中医专家共事——无论是协同、影响、服务，乃至管理——对当时的我而言，甚至对于管理经验丰富但对这个行业不熟悉的人而言，都是极其艰难的课题。这位老专家、老馆长之所以情绪激烈，认为我“动了他的人”，一方面确实与我当时沟通与协调能力不足有关；但更根本的错误，在于我将不合适的人，放在了不合适的位置上。

这并非个体善恶的问题，而是组织设计的失败。而一旦组织结构失配，再优秀、再资深的专家，也可能成为冲突的源头。 http://t.cn/RU1yWf5