50个出海项目，35个亏损：我们终于看清了中企出海真正的风险
原创
成宖原
聚焦校企出海
2025年12月29日 18:30
湖北

很多企业聊出海，第一反应往往是那四个词：          
项目、资源、政策、窗口期。只要立项过了、流程走完、PPT做得足够“漂亮”，大家就会产生一种错觉：
仿佛已经拿到了“出海通行证”，剩下的只是执行力。但笔者给某省级国资委做的《省属企业境外投资风险防范内部研究报告》，却给出了一个极其刺眼的现实：
截至 2024 年底，50 个境外投资项目，分布在全球30多个国家和地区，亏损 35 个、盈利 11 个、未经营 4 个。
（基于某省属企业境外投资项目样本口径复盘）问题是——          
这些项目，并不是“草台班子”干的。更扎心的是：          
那场立项会里，大家都很认真；
但回到这35个亏损项目里，          
你很难找到一个人，真正对“能不能赢”负责。这篇文章不绕弯，只讲三件事：          
1）为什么很多项目看起来“很正规”，最后反而更容易踩坑；          
2）为什么出海风险常常不是“一颗雷”，而是一串连锁反应；          
3）如果不想把钱交在“学费”上，立项前至少要把高概率翻车的路线图看清楚。如果你正在准备出海项目，或者项目已经在路上了——          
把这篇文章当作“反向尽调”来读，会更值钱。它不帮你“冲得更快”，只帮你“少摔一跤”。

 01先说结论：这些项目不是不专业而是“太正规了”——在复盘这些项目之前，          
很多人第一反应是：          
是不是企业不懂国际规则？          
是不是管理太粗放？          
是不是项目负责人水平不行？从材料上看，这些项目几乎符合普通人对“专业出海”的全部想象：有完整立项与可行性研究；有合规审查与外部中介；有董事会、党委会等决策程序；有外派团队、项目公司与管理制度。一切都“太正规了”。
材料齐、程序全、条线清，会议纪要写得像教科书，流程图画得像工艺品。可现实往往更不讲礼貌：该亏的亏了，          
该锁的锁了，          
该退的退不出来，          
该扛的扛不动了。一句话总结：不是企业不专业，
而是很多“专业流程”，
只覆盖了你能否合规出门，
却没覆盖你能否平安到站。流程能证明你“认真”，但证明不了你“能赢”。02出海真正危险的从来不是“一个雷”，而是一串“连锁雷”——很多项目不是死在一个错误上，          
而是死在“每一次看起来还能忍的妥协”上。很多企业对风险的理解，仍停留在这种层面：政策风险；法律风险；汇率风险；安全风险......PPT上每个风险都有对策，像雨伞一样齐全；
真正下雨的时候，伞却常常不在手边。更麻烦的是：          
在海外，风险很少按“清单”排队出现。它更像一张网：
线头很多，层层相扣。          
你以为只是挪动一个条款、补一份材料；
结果发现另一端却连着现金流、合同执行、社区关系、舆情声誉，甚至政策风向。所以它通常不会用“轰”的方式提醒你。
它更常见的姿态，是一根引线慢慢烧：
一开始，可能只是某个批文拖一下；
接着，是合同条款在执行层面被反复“重新理解”；          
再后来，原本承诺过的事项，需要一次次重新协调.......直到某一天，企业才发现：设备在港口晒太阳，在露天堆场一放就是几个月；外派团队最大的工作，变成了写情况说明和风险报告；国内会议越开越密，问题却始终卡在“最后一公里”。所以，出海风险真正麻烦的地方，不在于“有没有风险”，          
而在于——它会传导，          
会叠加，          
最后会放大成一个谁都救不回来的局。在这批案例中，你会反复看到这样的路径：政策变化→合同执行受阻→现金流紧张→本地关系恶化→舆情发酵→项目彻底失控；看起来每一步都不致命，但合起来，就是一条回不去的路。第一刀，企业还能忍；          
第二刀，企业开始硬扛；          
第三刀落下的时候，已经没人能刹车了。这也是为什么很多外派干部私下会说一句话：
“不是项目突然出事了，而是我们每天都在给它续命。”出海最怕的不是“踩雷”，而是“雷在你脚下慢慢长大”。03最常见的3种“国企式出海误判”，几乎次次中招——这些项目最令人惋惜的地方，并不在于亏损金额本身，          
而在于——几乎每一家企业，          
都真诚地以为：          
自己已经把风险考虑得足够充分了。误判一：把“流程走完”当成“风险结束”在国内，流程往往意味着边界。          
但在海外，流程往往只是故事的开始。项目一批，钱一到位；本地政府、社区、合作方往往会开始“重新算账”；你这才明白，很多前期谈下来的东西，其实只是“原则性欢迎”——像机场到达口的鲜花和横幅，热闹是真热闹，但不等于真的把钥匙交到你手里。一句非常扎心但真实的话是：在海外，流程解决的是“你能不能进来”，而不是“你能不能留下”。这也是为什么，很多项目在国内看起来“逻辑完整、材料齐备”，          
但一到海外，就进入了一种非常消耗人的状态：问题每天都在出现，却没有一个问题是“违规”的；          
每一步都合规，却一步一步把项目拖进了死胡同。这就是出海最磨人的地方：明明没犯规，却总在罚站。误判二：把“政策友好”当成“长期确定性”不少项目立项时，背景都非常漂亮：国家关系友好；双边合作密切；当地政府态度积极......但企业往往忽略了三个现实问题：这份政策能活多久？关键人能站多久？执行层愿意帮多久？很多外派干部私下吐槽过一句话：“政策文件我们都背熟了，但真正管事的人，根本不在文件里。”误判三：把亏损当成“运气问题”，而不是“结构问题”项目一亏损，最常见的解释是：“国际环境不好”；“这一届政府不太稳定”；“运气差了一点”......但当你把几十个项目放在一起看，就会发现：          失败并不是随机的，而是高度重复的。同一类国家、同一类行业、同一类模式，          
在不同企业身上反复出问题。这已经不是运气，而是结构性失误。当同一类问题，在不同企业、不同项目中反复出现时，          
它就已经不再是个别判断失误，          
而是一个清晰的信号：          
企业出海，正在系统性地低估某些风险。真正危险的，
不是你不知道风险，
而是你以为“已经把风险都想过了”。04最让人后怕的地方在于：这些项目不是“小企业在试水”——这批案例中，最让人后怕的一点，并不是项目规模有多大，
也不是亏损数字有多刺眼，          
而是——          
这些项目，几乎都“看起来是对的”。制度齐全、流程规范；          
团队专业、人员尽责；          
从任何一个单点来看，都挑不出明显问题。但正因为如此，          
它们的失败才更值得警惕。因为这意味着：          
传统意义上的“专业”，          
并不足以应对跨国、跨制度、跨文化叠加而来的复杂性。项目复盘时，桌上往往堆满了合规材料：          
合同、审计、纪要、流程，一样不少；
但最难翻出来的，往往是两样东西——          
关键判断是谁做的、关键代价由谁承担。最可怕的失败，不是明显做错，而是看起来几乎每一步都“像是对的”。05这份研究报告真正厉害的地方，不是“写了多少风险”——和很多泛泛而谈的风险分析不同，我们做了一件非常“专业”的事：没有只列风险，而是拆结构、找根因、看路径。在报告中，风险被系统性拆解为多种类型，并重点识别了那些：高频但容易被低估的风险；低频但一旦出现就几乎不可逆的风险；在项目不同阶段，会相互放大的风险组合。我们最怕的不是“风险太多”，而是“风险会串门”。你以为是一个合规点位的小问题，最后可能演变成现金流的硬窒息；          
你以为只是成本超一点，最后可能变成舆情一夜翻盘；          
你以为是对方“拖一拖”，最后发现拖的是你的窗口期、耐心和组织信用。一句话说透我们研究的价值：这不是事后总结，而是一套“如果早点看到，就可以少亏很多钱”的认知框架。列清单是初级风控，拆结构才是高级风控。06真正的专业，不是告诉企业“怎么出海”，而是告诉你“哪些路别走”——很多企业在出海之前，最容易犯的一个错误是：找了很多“帮你往前推的人”，          
却没有一个“帮你踩刹车的人”。但现实是：          
出海最贵的，不是没抓住机会，而是抓住了不该抓的机会。真正有价值的专业支持，
不是替你把油门踩到底，
而是帮你在关键路口确认：
这条路到底通不通。他至少要做到三件事：立项之前：就把高概率失败路径亮出来，让老板在“热血”之外还能看见“代价”；项目推进中：持续校正认知，让项目不是靠“硬扛”续命；关键节点：敢于对老板说一句：“这条路，别走。”出海不是冲刺，是马拉松；但很多项目真正输的，不是体力，而是起跑姿势——
一开始就把自己放在高概率摔倒的赛道上。结语这不是“出海唱衰”而是一份已经付过学费的清单——如果你只看PPT，          
你会觉得世界到处都是机会。但当你把这些已经发生过、已经亏过钱、          
甚至已经无法回头的项目放在一起复盘，          
你会慢慢意识到：很多出海项目，
并不是败在执行力，
而是败在“一开始就走进了摔跤概率很高的赛道”。这些路径，在立项那一刻并不显眼；          
在第一次调整时看起来还“能补救”；          
直到现金流、组织、政治风险叠加在一起，          
才突然变成一个任何人都救不回来的局。这篇文章，你也可以把它当作一张“暗流地图”。
它不负责给你打鸡血，只做一件事：          
把那些“看着风平浪静、其实暗礁密布”的水域，提前标出来。
哪些问题第一年不响，第三年会一起“集中到账”；
哪些小妥协当下不疼，最后会把现金流、组织信用和外部关系一起拖下水。所以，如果你身边有人正在做出海立项——          
更适合把这篇转给他当“风险路书”：
不是为了挑刺，而是为了：
让他在最热的时候，也还能看见代价、听见异响、做出更像董事会的决断。这一篇，我们讲“风险结构”——也就是棋盘上的暗流。
但如果你更关心“谁来下棋、谁来定节奏”，那建议回看上一篇：👉🏻《企业出海到底缺资源，还是缺“诸葛亮”式军师？》一个讲“局怎么输的”，一个讲“局怎么才能不输”，          
合在一起，才是一套完整的出海认知。出海从来不是一道选择题，          
但至少，我们可以让它少一点盲目，多一点清醒。