在律所，每个人的想象空间都应该是无限的

前不久，有位今年六月即将毕业转正的实习同学约我聊天。她说，她希望毕业以后每年能有至少三个月呆在其他国家，工作的同时学学语言，问我可不可以。

我说，当然可以。不论她选择到哪里工作，我们都全力支持。如果她想去的国家确实有开发业务的可能性，我们会按当地标准匹配薪资。这不光是因为我们团队的工作以远程为主，不论在哪里工作都可以为团队创造价值。更重要的是，我们团队从成立之初，目标就是做中国律所的全球业务。

目前我们做美国业务还算顺利，但由于我个人的经历和精力所限，实在没有办法再分心去看其他国家。如果有人愿意去看看其他国家的可能性，我怎么会不支持呢？

这位同学还问了我一个问题。如果要更契合我们团队的业务，需要多学习哪方面的知识。这个问题我没有直接回答。我们团队算是有点特别，虽然规模不大，但是业务领域相对全面。在美国的公司常法、投融资、政府调查、诉讼仲裁、劳动等等，我们都有不同的律师负责。这位同学在实习阶段，当然就有机会跟着不同的律师体验各种不一样的业务。

我说，其实这个问题应该是她告诉我，她对什么领域的业务更感兴趣，我想办法去挪那方面的业务多给她做，但是这个回答不用着急，可以慢慢想。很少有律师在刚工作的时候，就知道自己喜欢什么、愿意钻研什么，我自己也是兜兜转转折腾了一大圈，换了好几次业务领域。在职业初期如果有机会，多体验、多探索是最重要的，这样才能逐渐形成自己的专业特长。

正好也是借着这位同学问的问题，我才有机会让自己从律所管理者的角度，梳理一下我的想法。我的观点是，律所如果要做任何意义上的人才管理，最重要的是“因人成事”，而不是“以岗定人”。

律师这个行业和其他很多行业不太一样，律师在职级上的成长非常快，但内部晋升的上限又偏低，真正能拿工资的时间是非常短暂的。在大律所，律师都有按部就班的明确路径，头两年做助理，再有四年左右做主办律师，有六到八年经验就可以称为“资深律师”带项目了。在这段时间，几乎每年都会晋升、涨薪，直到晋升合伙人的关口。

对于这部分资深律师，有时候是律所想让他们继续工作，但他们自己不愿意，觉得独立做合伙人空间更大、收入更高；也有可能是他们还想继续工作，但律所觉得不如培训更年轻、人力成本更低的律师来处理。不论如何，到了这个关口，只有非常少的律师还能长期维持和律所的雇佣关系。

律所如果按一些大公司的做法，搞361考核，是搞不下去的。

因此，如果律所管理者首先预设律所需要什么样的员工，再根据这个标准去框选，带来的结果一定是他每过一两年，就需要推翻重来一次。道理非常简单，律师的职级成长实在是太快了。每隔两年，不论是律师自己的想法，还是同等经验的市场薪酬，都没办法让律师长期安心待在同一个岗位。

如果搞得不好，很容易出现铁打的合伙人、流水的律师，合伙人觉得律师没有忠诚度、律师觉得累死累活又没有成长空间。

这不是我想做的。

如果我们承认，律师这个职业就是有其特殊性，有极强的成长性和自主性，律所和律师的关系就不是通常的雇主和员工的关系，其实会有完全不一样的思路。如果在一开始，律所就知道他和律师的雇佣关系是临时的、短暂的，他自然而然就会想，几年之后，当我们的关系发生变化的时候，需要怎么办？

当我成为律所的管理者，我的考虑是，一方面，律所需要随时做好梯队建设，确保律所的工作成果和工作质量不会因为某个律师的离开而受到太大影响。另一方面，律所需要充分尊重律师个人的意愿和想法，尽可能让不同年限、不同级别、不同想法的律师，都能找到自己创造价值的方式。

不是律所要告诉律师，为了适应律所的工作，他们需要如何埋头肯干、消磨个性。而是反过来，在尊重律师个人意愿的基础上，为了配合他们的想法，律所能提供哪些支持和保障。这就是我说的“因人成事”。

当然，这对我的要求更高了，只有足够大的平台，才能容纳的下足够多的想法。

我常常和团队的年轻同事交流，他们的价值绝对不在于写文件、做研究，虽然这些工作都很重要，没了这些律所就运转不下去了，但总能有新的律师来接手这些工作。

他们真正的价值是，通过前期的锻炼和成长，他们逐渐能找到自己内心里真正愿意去追求、愿意花时间去探索、愿意投入无限的精力去做的事情。这可能和法律有关、也可能和法律无关。而我希望我、我们的律所、我们的团队，也能在其中贡献一点微小的力量。

我也开始学着在和比我更年轻的朋友聊天时，多问一句，有没有机会我们共同去做一点有意思的事情？

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