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这篇文章，是西贝风波以来看到的质量较高的一篇文章，其他的要么视角狭窄，要么带有强烈情绪化的立场（这种媒体素质很低）。

这篇文章讲了啥，我来说下我的总结：

1）疫情后餐饮业极难，但是由于疫情前餐饮业长期增长，所以餐饮老板们前赴后继….赴死

2）本轮冲突前，西贝只有约 25% 的成本用于原料。同期小菜园的原料支出约为 30%、萨莉亚约为 35%、寿司郎约为 40% - 45%（但我认为这个跟菜系有关，不能简单比较）。

但是西贝并没有因为原料方面成本优势而获得更高的利润，因为以下几点：
a）西贝餐厅面积通常更大，虽然能提升用餐体验，但是成本太大
b）西贝的人员成本支出比例，跟以服务著称的海底接近，比同行平均水平几乎高一倍
c）花费大量支出用于管理层培训，相比之下，华与华的咨询费算非常少的
d）西贝的选址不适合做外卖，外卖负担阴性的成本，但没有享受到实体店面良好的用餐环境，消费者以贵的价格点了外卖，但是外卖却不怎么产生利润，这也是贾国龙公开批评外卖平台的原因，正规商家不具备优势，不赚钱，完全打不过小微外卖店，贾国龙公开批评外卖平台破坏整个生态环境

3）餐饮业客单价都在降，哪怕以前人均200以上的餐厅现在斗奔向人均100以内

4）客单价降低影响菜系的流行，成本低的湘菜、江西菜越来越多，有些客单价高的菜式逐渐消失：比如川式水煮鱼，光油的成本60以上，一般要卖到168以上

5）餐饮业客单价降低，毛利降低，越来越多的餐厅开始抵制平台税，拒绝参加活动，更希望通过降价来吸引消费者，已经难以支付营销成本

6）连锁餐厅是服务业，也可能是工业和农业。餐厅的底层架构决定了竞争力。目前阶段少服务的工业化规模化廉价餐厅更具备竞争优势

7）蜜雪冰城是今天中国市值最高的餐饮企业，但它近五年的突破是在保持低价的前提下实现消费升级

8）西贝在收获季节大规模集中采购，降低了成本，但食材会放置更长时间。

9）西贝曾是工业化先锋，在十几年前就启用中央厨房。但西贝对供应链的涉足基本停在大规模采购——此前开放厨房活动中，西贝拿出的原料中，绝大多数都来自第三方厂商代加工生产。

10）一些中餐连锁品牌寻求学习的新榜样是萨莉亚。萨莉亚在漫长的日本经济下行年代建立了从农产品种植到工业化加工、配送在内的全套体系，参与蔬菜和大米的育种，种植生菜和西红柿，所有原材料尽可能在中央工厂自行生产，由自有车队每日冷链配送，依靠供应链的统一对消费者保持低价。

11）萨利亚也拒绝平台税，不做外卖，不参与平台活动。通过降价吸引消费者而不是营销。