5000亿！一战封神，他是中国最成功的美国人（上）

摘自 华商韬略

2010年，旧金山的一次私人聚会上，已在中国创业有成的美国人欧雷强（John V. Oyler），结识了已在美国功成名就的中国人王晓东。

二人相谈甚欢，甚久，并在此后反复会面。终于在年底，他们决定一起冒险：在中国建立一家世界级的生物科技公司，在中国做创新药卖给全世界。

十五年之后，他们当年的冒险，变成了市值第一的“中国药王”。

2010年，对于42岁的欧雷强而言，原本应该是一个功成身退的年份。

前一年，他以7700万美元的价格，将自己一手创办的保诺科技（BioDuro）卖给了美国医药研发外包巨头PPD（Pharmaceutical Product Development Inc）。

作为一名连续创业者，欧雷强的履历堪称完美。

1968年，欧雷强出生于美国宾夕法尼亚州匹兹堡的一个工程师之家。成年之后，他先是在麻省理工拿下机械工程学位，然后又趁热打铁拿下斯坦福的MBA。

在29岁时，欧雷强迎来了职业生涯的第一个高光时刻。他出任了肿瘤医药公司Genta的联席CEO，并且通过大刀阔斧的改革和资本重组，将这家药企的估值从数百万美元运作至17亿美元。

1998年，他首次创业，创立电信调研公司Telephia，并在九年后以4.49亿美元成功出售给尼尔森。

带着跨界成功的资本，欧雷强在2002年又回归了医药赛道，为Gelenea Corp这家生物制药企业担任首席执行官。

三年之后，工作重心一直在美国的欧雷强，却选择北京作为其第二次创业的起点，成立了保诺科技——一家生物科技研发服务公司。

事实证明，中国没有辜负欧雷强的眼光。这一支以中国人为主的专业团队，很快就做到了行业前列，在当时，全球TOP12的医药企业中有9家都和保诺科技合作密切。

这个老辣干练的美国人，就此走进罗氏、默克雪兰诺和阿斯利康等巨头的视野。

在大多数人眼中，此时的欧雷强，已经拥有了足以躺在功劳簿上享受人生的资本。

然而，在签字出售保诺科技的那一刻，欧雷强的内心却并没有胜利的喜悦，反而充满了一种难以名状的失落感。

“我不想投入全部精力去建立一个东西，最后却只能把它送养他人，”欧雷强后来在回忆时坦言，“这种感觉就像是把自己的孩子送走了一样。”

那一刻，他发现了自己内心的渴望：建立一家能够长久存在，真正改变世界的公司。

就在这时，他遇到了王晓东。

彼时的王晓东，已是美国最年轻的科学院院士之一，是新中国第一位获选美国科学院院士的留学生，也是北京生命科学研究所（北生所）的所长。

2003年4月，中国为发展生命科学技术，决定成立北京生命科学研究所，推动原创性基础研究，同时培养优秀科研人才，探索新的与国际接轨而又符合中国发展的科研运作机制。

当时才40出头，但已是世界级生物化学和细胞生物学家、美国科学院院士的王晓东，即和耶鲁大学植物分子生物学家邓兴旺博士一起，应邀出任了北京生命科学研究所第一任共同所长。

与欧雷强会面之前，他又被聘为了北京生命科学研究所第二任所长。

但光环之下，王晓东也有着不小的烦恼：身为医学领域的顶尖权威，时常见到身边亲友罹患癌症无药可治，但无能为力。中国在这方面的落后，也常常刺激他，要做些什么。

对于欧雷强而言，王晓东不仅是科学界的泰斗，更是那个能与他共同打破僵局的关键拼图。

一次饭局上，两人一见如故，当即决定合作，但却在创业地点上有了分歧。王晓东一度想前赴美国旧金山，那里是跨国药企巨头的大本营之一，人才、资本和配套产业设施都已完善。

然而，欧雷强，这个不会说中文的美国人，却凭借他在保诺科技积累的敏锐直觉，断定这家企业的根基必须在中国。

这个决策，超前到连欧雷强本人的妻子都不太认可。

2010年的中国医药市场，是一片创新药的荒原。当时中国有制药企业超过5000家，但90%以上的市场份额被仿制药占据，投注创新药的资本与产业链配套能力也都极度薄弱。

但欧雷强却敏锐地捕捉到了被忽略的变量：

第一，中国的人口基数，提供了巨大的未被满足的临床需求；

第二，随着海归潮的兴起，一大批受过西方顶尖训练的科学家正在回流，欧雷强在保诺科技时就发现，北京已经具备了组建世界级研发团队的人才密度。

第三，2008年，国家启动"重大新药创制"科技重大专项，政府决心改变以仿制药为主的产业结构。欧雷强预见到，中国的监管环境即将迎来一场有利于创新药的剧变。

在他眼中，这三个趋势完全能够形成巨大的合力，让北京成为波士顿那样的创新药中心，并培育出具有全球竞争力的中国药企。

最终，他决定自掏腰包，拿出一千万美元的家底作为启动资金，王晓东也回应了欧雷强的决心，放弃了旧金山要给他的高薪要职。

2010年底，强东组合就此启航，百济神州应运而生，公司名寓意“百创新药，济世惠民”。“有人说，在中国做不了创新药，无法在全球竞争。百济神州要证明一些东西。”欧雷强曾如此回忆说。

两人很清楚，想要攀登创新高峰，一出发就需要设定最严格的标准。

因此，公司起步便确立了“高举高打”的策略：在研发上直面全球最高标准，确保做到“同类最优”（Best-in-Class）；在人才上，公司通过“高薪进口”的方式，从跨国药企引进了一批具备成熟经验的高管，直接复制世界性公司的质量管理体系和决策流程。

然而，即便欧雷强、王晓东堪称梦幻组合，即便他们招募到了最优秀的人才，百济神州也依然是，差一点就死掉了。

百济初创的头几年，王晓东和欧雷强出差都是住普通旅店的同一间房，有的时候实验器材不够用，还有研究员带来自己的家当反向补贴公司。

百济神州的资金之紧张，可见一斑。

百济神州的初始资金仅为3000多万美元，而药物研发却是吞噬资金的无底洞，行业普遍规律就是：一款新药的研发需要十亿美元、十年时间、但成功率不足10%。

百济神州高举高打，烧钱也就更厉害。

为了快速造血，2011-2012年，百济神州尝试了一条看似捷径的路：通过许可引进模式，从强生旗下的Janssen获得两款临床阶段药物intetumumab和MTKi-327的中国权益。

然而，这两款被寄予厚望的"雪中送炭"药物，在临床端的表现却远未达预期，最终折戟沉沙。

这次失败不仅消耗了宝贵的种子资金，也重创了团队士气。创始总裁Peter Ho更在此期间黯然离职，公司内部人心浮动。

一时之间，这家成立刚过两年的公司，就像一艘四面漏水的小船，眼看随时就要沉没。

欧雷强只能满世界找钱，在投资机构和跨国药企之间辗转腾挪，在经济舱和接待大厅之间往复奔走。

因为当时的投资资本对创新药，全部是敬而远之，欧雷强只能寄希望于产业资本。

2013年初的伦敦，大雪。欧雷强和百济神州研发负责人汪来，带着两款在研药物BGB-283和BGB-290，拜访了制药巨头阿斯利康位于英国的总部。

此次拜访，是为了寻求出售两款药物海外销售权的机会，更确切的说，是想给公司找一笔救命钱。

但遗憾的是，阿斯利康当时正处于内部的结构调整期，没能和百济神州达成合作。

那时，百济神州的账面上只剩下寥寥数万元人民币。

九死一生的关口，转机出现了。

绝处逢生往往发生在最意想不到的时刻。阿斯利康关上了门，但德国制药巨头默克雪兰诺（Merck Serono）的BD（商务拓展）团队却敏锐地捕捉到了百济神州两款在研药物数据的独特价值。

默克雪兰诺对BD项目的尽职调查以严苛著称，但他们惊讶地发现，这家中国公司做出的分子，在临床前数据上竟然优于许多西方同行的竞品。

2013年5月及10月，百济神州与默克雪兰诺达成了两项里程碑式的合作：默克获得了BGB-283和BGB-290的海外权益，而百济神州获得了最高可达4.65亿美元的里程碑付款。

一时间，医药行业和投资圈大受震撼。

这笔钱不仅是救命钱，更是一张昂贵的"国际通行证"。它向全球资本市场释放了一个强烈的信号：

中国，已经有企业能做出世界级的分子。

这一背书大大粉碎了此前投资人对“中国创新质量”的质疑，也让百济神州走入了投资机构的视线。

靠这张“护照”，欧雷强敲开了高瓴资本的大门。而张磊，这位笃信“重仓中国”的投资人，敏锐地听到了冰层破裂的声音。

2014年11月，高瓴领投了百济神州A轮融资，首轮投资高达7500万美元。

资金稳住了核心研发团队，并显著加速了旗舰项目BTK抑制剂（即后来的重磅药物泽布替尼）的临床开发进程，为百济神州筹划其最具争议也最具远见的战略提供了底气：

逐步建立自主可控的全球临床开发能力，为未来的国际竞争奠定质量基石。

随着资金链的修复和政策东风的渐起，百济神州终于穿越了死亡谷。

但欧雷强没有选择喘息，而是立即开启了一场更大胆的赌博。

2014年，百济神州面临着一个战略分岔口。

当时的生物科技行业，流行的是“轻资产”模式。

这种模式被医药资本奉为圭臬：初创药企只负责最核心的分子设计（画图纸），而将所有繁琐、昂贵、耗人力的环节——动物实验、临床试验管理、数据收集、药物生产——全部外包给CRO（合同研究组织），如昆泰（IQVIA）、药明康德、泰格医药等。

CRO模式的好处显而易见：固定成本低，人员包袱轻，扩张收缩灵活。对于投资人来说，这是资本效率最高的玩法。

但欧雷强和王晓东等人却拍桌子决定：去CRO化，自建临床团队。

"一款抗癌新药，75%到90%的成本卡在临床试验阶段，"欧雷强对内部分析道，"如果你把命脉交给CRO，他们同时服务着辉瑞、默克。当我们的试验遇到麻烦，或者需要抢时间时，谁会得到优先解决？肯定不是我们。"

他们坚持认为，对于一家志在全球的创新药企，速度和质量就是生命，而这两者都不能假手于人，百济神州需要搭建属于自己的临床团队和生产基地。

于是，公司开始大规模扩建临床团队，招聘了数千名自己的临床监查员（CRA）、医学官和数据统计师。

截至目前，百济神州的内部临床开发团队规模已超过3000人，甚至超过了许多大型跨国药企在中国的团队规模。这支"铁军"让百济神州能够在全球45个国家和地区同步开展试验，并在成本控制和数据质量上拥有了绝对的掌控力。

用全球研发负责人汪来博士的话说，“除了南极洲我们没去做实验，其他的州我们都覆盖了”。

而这样一支铁军背后，还伫立着国际最高标准的生产平台。

百济神州位于苏州工业园区的首个生产基地于2015年启动建设。为实现“全球品质”的目标，该基地在设计阶段就确立了需同步满足中国、美国FDA和欧盟GMP严苛要求的建设原则。

欧雷强自信地宣称，有这样一套自主研发的班底，百济神州能将临床开发的时间和成本缩减三分之一，这是行业中大部分公司不具备的独特能力。

然而，企业不是实验室，目标有多远大，代价就有多惊人。

为了打造这样一套不依赖外部系统的独立研发团队和基地，百济神州烧出去的钱，到了让人触目惊心的地步。

截至2024年，百济神州已是连续十四年不见盈利，累计亏损接近六百亿。

这背后，是欧雷强从中斡旋，一次又一次地帮助公司找到新的血源，并一次又一次在投资方面前证明公司的商业化能力。

从2016年到2018年，再到2021年，欧雷强主导了公司从纳斯达克、港交所以及上海科创板的三地上市，打通了全球资本的输血通道。

此外，他们也在全球BD上继续出击，并且捷报频传。

2017年，百济神州虽然管线丰富，但在商业化上仍是一张白纸。而大洋彼岸的生物技术巨头新基（Celgene），虽然坐拥数款明星药物，但在当时最火热的PD-1/PD-L1免疫治疗领域却两手空空，急需一款PD-1药物来与其血液瘤产品线进行联用开发。

欧雷强敏锐地捕捉到了这一点，然后完美地撮合了双方的需求。

2017年7月，百济神州与新基宣布达成全球战略合作。新基获得百济神州PD-1抑制剂替雷利珠单抗（BGB-A317）在亚洲（除日本）以外的全球开发和商业化权益。为此，新基支付了2.63亿美元的首付款，以及高达9.8亿美元的里程碑付款。

除此之外，新基还以每股59.55美元的价格，在溢价35%的情况下购入百济神州5.9%的股份，投资额达1.5亿美元。

百济神州则收购了新基在中国的全部商业化团队，并获得了新基三款重磅抗癌药在中国的独家销售权。

新基在中国的商业化团队是业界公认的精英部队，拥有深厚的血液肿瘤渠道资源。通过一笔交易，欧雷强不仅帮助百济神州获得了巨额现金，还完成了一次商业能力的瞬间升级。

他证明了，百济神州从不是一家只有研发人员的"烧钱机器"，而是一家拥有成熟销售团队、有重磅产品产生现金流的商业化药企。

只不过，当时的他没有想到，百济神州的下一次危机，来的是如此之快。