为什么老板们喜欢经常调整组织架构？。。。
我有个朋友，一年换了三次岗，折腾的不行，于是他去庙里烧香，求佛祖保佑他公司稳定，千万别再调整组织架构了。

方丈听见了，微微一笑，说：施主，你看这大雄宝殿，佛祖的位置，为什么几百年来都没动过？这哥们一愣，心想有道理啊，难道是因为佛祖法力无边，地位稳固？

于是毕他恭毕敬地问：请大师指点。

方丈捻着佛珠，慢悠悠地说：因为他要是动一下，就得自己从莲花座上下来搬，底下那帮罗汉菩萨，没一个会搭把手的。

他当场就悟了。

你以为老板们调整组织架构，是为了什么战略升级、优化效率、应对市场变化？

别傻了。这些话，是说给投资人、说给媒体、说给刚毕业的大学生听的，是印在PPT第一页，用来感动自己的。

你一个在底下搬砖的，要是信了这些，那跟相信渣男说“我爱你，但我不能对你负责”没啥区别，都是图你身子，还想让你感恩戴德。

老板们之所以像得了多动症一样，隔三差五就把公司这堆积木推倒重来，背后的原因，比你想的要阴暗、赤裸、也现实得多。跟公司发展，半毛钱关系都没有。它本质上，是一场老板写剧本、定规则、当裁判的权力游戏。

而你，就是那个在游戏里，被耍得团团转，还以为自己在“闯关升级”的傻子。

咱们今天就把这事儿，掰开了，揉碎了讲一下，你有没有想过一个问题，一个公司里，对老板威胁最大的人是谁？

是竞争对手吗？不是。是市场环境吗？也不是。

是对他忠心耿耿，但不是对他个人忠心耿耿，而是对某个山头、某个部门忠心耿耿的老臣子。

一个部门经理，在这个位置上干了五年、八年，手底下带出来一批人，这批人，只听他的，只认他的，他让往东，没人敢往西。这个部门的预算、资源、人脉，全攥在他手里。
他就像个土皇帝，在公司里划出了一块“法外之地”。

老板的指令传达到他这里，他想执行就执行，不想执行就给你拖着。他要是哪天不高兴了，
带着整个部门的人跳槽去对手那里，公司半条命就没了。你如果是老板，你怕不怕？你晚上睡得着觉吗？

你看着这个“国中之国”，是不是如鲠在喉，如芒在背？

撤了他？不行，影响太大，业务会崩。捧着他？更不行，他会越来越膨胀，尾大不掉。
那怎么办？

调整组织架构啊，这招简直是帝王心术的现代企业版，百试不爽。都不用找任何理由，就一句话：“为了公司更好的发展”。然后大笔一挥，把原来的“销售部”、“市场部”、“运营部”全部打散。

成立三个新的事业群：用户增长中心、商业变现中心、客户成功中心。名字要多高大上就起多高大上。让人一听就觉得公司要起飞了。

然后，把原来销售部的老大，调去管客户成功中心，美其名曰岗位轮换，培养综合能力，把他手底下最得力的几个干将，一个分到用户增长，一个分到商业变现。

再从别的部门调几个跟他不对付的人，塞进他的客户成功中心，最后提拔一个刚来两年，
但天天在老板办公室表忠心的年轻人，去管最重要的用户增长中心。

你看，这一套组合拳下来，发生了什么？那个经理被瞬间架空了。兵权被夺了，心腹被支开了，地盘上还被安插了眼线。他从一个能呼风唤雨的山大王变成了一个光杆司令。

他手底下那帮只认他的旧部，也懵了。新的领导，新的业务，新的KPI，他们自顾不暇，哪还有功夫去怀念旧主？

不到三个月，原来的山头就散得干干净净。所有人都得重新排队重新向老板，向新的权力中心，表忠心，求生存。

这就是调整组织架构的第一个，也是最核心的作用：削藩。

打破旧的权力平衡，防止任何一个人的势力大到可以威胁老板。

你以为这就完了？不，这只是开胃菜。
调整组织架构，除了“削藩”这种对内的，还有一个更重要的作用，是对外的。

对谁？对董事会，对投资人，对那些真正能决定老板命运的人。很多时候，公司业务做得很烂，产品卖不出去，利润连续几个季度下滑。
老板心里比谁都急，急得像热锅上的蚂蚁。

但他能怎么办？承认自己无能？承认自己当初的决策是错的？不可能。老板是不能有错的。
一旦承认自己错了，那离走人也就不远了。

所以，当问题无法解决的时候，最好的办法就是把问题的定义给换掉。

怎么换？还是调整组织。

本来，大家都在盯着销售额这个指标。现在销售额掉得很难看，报表根本没法交差。

他站出来，开一个全员大会，表情沉重，语气坚定，各位同仁，我们过去太注重短期利益了！我们只看到了销售额，却忽略了我们最宝贵的资产，用户！

从今天起，我们要进行深刻的变革！我们要从一个销售驱动的公司，转型为一个用户驱动的公司！为此，我决定，成立新的用户体验部，由我亲自来带！我们未来的核心指标，不再是销售额，而是用户满意度和用户留存率！

然后，又是那套熟悉的配方，部门打散，人员重组，汇报线改来改去。

全公司上下，立刻从讨论怎么卖东西，变成了学习什么是用户体验，天天开会，研究各种新名词，什么NPS，什么AARRR模型，搞得热火朝天。

但问题本身，那个产品卖不出去的核心问题，根本就没被解决。

但是，通过一次组织架构调整老板成功地转移了所有人的注意力。他把一个业绩问题包装成了一个战略问题。

投资人一看，嗯，不错，有想法，在积极变革。员工一看，哇，老板好有远见，公司要二次腾飞了。

于是，大家又打了鸡血一样，在新的方向上，
开始新一轮的无效努力，至于这个新方向到底对不对，不重要。

重要的是，老板又为自己争取了至少一年的时间。一年之后，如果用户体验这个故事也讲不下去了，怎么办？没关系，再开个会，各位同仁，我们过去太注重线上体验了，忽略了线下场景的价值

再来一轮，换个新名词，继续玩。

这就是调整组织架构的第二个作用：制造幻象。用形式上的勤奋，来掩盖战略上的懒惰。
用结构的复杂化，来掩盖问题的本质。

它是一场最高明的障眼法，让所有人都沉浸在“我们在改变”的错觉里，而忘记了问一句：
“我们到底为什么要改变？”

当你的公司开始频繁调整组织架构时，意味着什么？它跟你、跟你的工作、跟你的发展，没有一毛钱关系。

你不要天真地去研究那个新的架构图，分析哪个部门更有前途，思考自己要如何“抓住机遇”。你越是这样想，就陷得越深。

你唯一要做的，就是看清这场游戏的本质。它是一场信号。你看懂了这张图，才能活下去。
看不懂，还在那傻乎乎地研究什么协同、赋能，那你最终的结局，只能是成为，老板权力游戏里，那个被吃掉的兵。

#思维认知# #职场技能# #职场干货# #职场思维# #职场关系# #利益交换#