出差去给阿里讲座，分享监管热点和舞弊防范。在火车上感慨我真是幸福的人，不管离开办公室几天，团队都能各种担当、不在话下。我团队的几位小伙伴，他们好多都是从斯尔成立时的最基础岗位、甚至是毕业生做起，我们一起共事，到今天都成为了经理、中高管。

关于“带团队”，网上有好多的方法论、成功学的图书著作，但这些年我的感悟是，如果大家具有基本功，那么就少瞎管。团队，不瞎管，越来越活，工作和生活幸福感都高；越瞎管，越管越死，谁上班都心情沉重如上坟。我想这背后的根源，一是人与人之间的信任、默契与气场，这种力量抵得过再厚的管理方法技巧；二是每个人内在的主观能动性，总是被所谓领导事无巨细地安排工作、布置任务，就是无聊刻板，就是不如自己可以去有所尝试、有所创造。作为“领导”，有瞎管团队的时间，更可以用来保持学习、提升自我，这样整个团队也能感受到，桃李不言而成蹊。

不过与在事务所的前同事聊天，或者听他们谈起，我的工作风格这些年似乎也有不少转变。偶尔听别人说，觉得我在技术部的时候对项目组态度还挺“tough”，我自己竟然没有感觉，因为我觉得自己是技术部同事中态度数一数二好的了[偷笑]再仔细想想，可能那时候严厉而不自知，因为技术复核风险防控的工作性质，决定了就是需要一定的原则性，在关键问题是就是需要对项目组苛刻一些，有所坚持，引起重视，倒逼思考，没法完全“笑脸相迎”，不然容易“沆瀣一气”。

不过这些年大环境下，审计真的很难做，收费高了，客户跑了，收费低了，更加被动；技术复核，太严，项目组面对客户压力重重，太松，最后一道防线失守承担责任也重重。如果今天的我再做技术部的工作，也没有十足的信心能把这些专业之外的方方面面都平衡好吧。