早读，《丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知》。
说实话，这本书的制作有点够不上机械工业出版社的水平。
书名起的就很值得商榷，翻译也不流畅，读起来磕磕绊绊的。
但是，瑕不掩瑜，美女就是美女，哪怕穿上不合身的衣服，依然好看。
一早随手翻，看到一段有趣的内容，“2004年，日本冈山大学的koichi shimizu教授（清水浩一教授，译者连这么简单的事都不愿干，非要写个英文，我也是服了）出版了关于丰田公司生产流程持续改善的学术论文他把丰田的流程改善活动划分为两类：
“·生产操作员自身通过质量循环、建议系统和其他努力做出的改进，shimizu教授称之为“自愿改善活动”。
·团队领导者、生产监管人员或工程师做出的改善，这也是他们的主要工作职责。”
Shimizu教授的论文中有一些令人吃惊的观点，具体来看，他的研究结果表明，丰田公司在生产和成本方面做出的改善中仅有10%来自第一类活动，而剩余的90%主要来自第二类活动。”
清水浩一教授最有趣的研究结果是下面这段，“第一类活动的主要目的并不是改善本身，而是培训生产操作员的改进思维和能力，同时确定哪些员工可以晋升为团队领导者。”
由清水浩一教授的研究成果可以推出以下结论：
一个工厂的管理团队，尤其是生产制造的管理团队中，由一线操作人员提拔上来的人的比例越高，意味着其改善活动就做的越好。
空降的管理人员，无论多么优秀，也不可能解决任何实质性问题，除非他能够在实际工作中甄选出那些具备潜质的一线员工，带领他们一同进步，并且把他们提拔到管理岗位。