晚点对俞浩的采访挺有意思，简单总结。

俞浩拒绝为追觅设定业务边界，认为任何规律都有适用范围，而追觅的本质是“假定世界不可知”。他的策略是不断测试与反馈，规划了上百甚至上千个产品线，并大胆涉足汽车、手机和大家电等超级品类。追觅的多元化并不是把不相关的业务强拼在一起，而是将业务拆分成独立核算、独立负责的BU（业务单元），依靠同一套底层认知体系去赋能，确保每个单元都有极强的生存能力。

俞浩不盲从于“从零开始”的颠覆式创新，而是推崇“N+1”模式：高度继承行业已有的成熟技术和经验（N），在此基础上加一个能被消费者感知的创新（+1）。他明确反对过去中国硬件企业常做的“N-1”（做到海外顶级产品80%性能，卖50%价格，疑似内涵小米？）的降本模式。他通过观察全球高端商场总结出“SABCD”品牌分级理论，并要求追觅的新产品定价必须比市面上最好的产品还要贵10%。他认为高定价可以倒逼企业升级整个体系，从而有资金雇佣更好的人才、进驻更高端的渠道、实现正向盈利循环。

俞浩不相信传统的“复盘”能解决问题，更喜欢从物理学、生物学以及人类几千年的演化史中寻找更高维度的跨界规律。在目标管理上，他要求各区域和业务负责人无条件接受200%的增长目标，目的是逼迫团队去寻找事物的底层规律，把事情做到极致。在决策机制上，他认为CEO应该同时掌控“油门”和“刹车”，自己笃定的事情必须绝对执行，但对99.9%自己不笃定的事情不发表意见，接受团队的否定。

因为看到了AI技术与物理世界结合将带来生产力的百倍提升，俞浩将追觅的终极目标设定为成为一家“百万亿美元”级别的企业生态链。他对中国一代创业者给予了极高的评价，认为中国严苛的商业环境逼迫企业家必须同时兼备“做梦”的能力和极强的“落地生存”能力。相比之下，他认为当下的硅谷创业模式过于依赖资本叙事和“单边博弈”（只要赌对一次就能赢），缺乏系统性的经营压力的磨练。

注：

“SABCD”品牌分级理论是追觅创始人俞浩提出的一套关于品牌定位与商业价值的认知模型。

他通过观察全球高端商场，将全世界的所有品牌像“原子的电子轨道”一样，自上而下划分为五个层级。

S级（顶奢品牌）：净利润率可达40%以上代表：劳斯莱斯（汽车）、迪奥、爱马仕（服装）。特征：占据地球上最稀缺、最高端的300个地标位置（如香榭丽舍大街、银座）。在材质上，使用极其稀缺的高级大理石、钻石等，象征着极致的“力量”与稀缺性。

A级（豪华品牌）：净利润率约30%代表：保时捷（汽车）、加拿大鹅（服装）。B级（高端品牌）：净利润率约20%代表：奔驰（汽车）、Lululemon（服装）。科技品牌定位：俞浩认为，绝大多数科技品牌的最佳定位就是B级（苹果是特例），如果强行做S级会导致受众过窄。

C级（大众品牌）：净利润率约10%代表：丰田（汽车）、优衣库（服装）。特征：工业设计上多采用最便宜的金属（如铝）以及白、银等基础配色。

D级及以下（低端/代工）特征：质量不达标的低端产品，或纯粹的代工厂。

理论背后的核心逻辑贵的前提是“稀缺”：一个东西之所以能卖得贵，核心在于它与稀缺的事物绑定在了一起。人类不仅是在为材质买单，更是为了追求稀缺性所带来的“能力象征”。品牌跃迁需要“系统性匹配”：品牌定位决定了利润空间，也决定了企业能调动的供应链、渠道、人才和文化资源。如果想从A级跃迁到S级（如MiuMiu），不能仅仅依靠涨价或请顶流代言，而是需要一整套动作：更粗的Logo、更高的价格、更核心的店铺位置、更好的材质等。如果体系不匹配，一味追求高端化就会失败。

俞浩认为，为了跨越层级限制，企业应该果断将产品定价定得比原来市面上最好的产品还贵10%。这多出来的10%可以用来给员工发更高薪水、进驻更好的商场、建立更高的标准，从而迫使整个企业按照“行业领导者”的标准来要求自己。