专访浙大陈凌：为什么“富不过三代”？（上）

原创 陈凌 微澜 正和岛

 

财富诅咒：

“富不过三代”为什么普遍存在？

问：您研究家族企业超过20年，首先想请教一个问题，“富不过三代”似乎像一个财富诅咒，在全球范围内都普遍存在，其背后的根本原因是什么？

陈凌：很重要的一个原因在于财富与认知的错配。

第一代创业者之所以成功，是因为他们的能力、价值观和认知水平与所创造的财富是高度匹配的，他们经历了从无到有的完整过程。

你如果没有一个好的价值观和认知，你的企业可能也很难做到很大，但到了第二代，他们生来就拥有了财富，他们缺乏父辈的磨砺过程，其价值观、能力往往难以驾驭这笔巨大的财富，这就形成了一种“财富的诅咒”。 

这里先举个例子，为什么全球大多数国家和地区都禁止博彩业，因为博彩业就是一个非常典型的“财富诅咒”的现象，极少一部分幸运的人通过博彩业得到一大笔财富，但你会发现他们中的大多数最后可能变得更加贫穷或艰难，这笔意外之财没有给他们带来幸福，反而变成了诅咒。

我们老祖宗有一句话叫作厚德才能载物，其实就道出了财富与个人德性、能力必须相匹配的本质。

另外，从全球家族传承的数据来看，第一代到第二代的传承成功率大约是30%，这意味着高达70%的企业会由于种种原因无法传到第二代。

仅30%的成功传承率，当前中国有300多万的相对大中型企业正处于这样一个传承的过程中，可以想象，70%代表着200多万家企业面临这一困境。

因为中国的家族企业还跟国外不一样，中国的民营企业几乎都是自80、90年代开始起步的，如今也正集中进入代际传承的高峰期，所以如此大规模的家族企业面临失败的可能性，很容易让我们感受到一种震撼。

尽管我们说，在企业的成长中大浪淘沙，不断有企业被淘汰，是必然的。但传承过程中，70%的交接失败率确实会对国民经济造成大的影响，这也是为什么社会各界对于家族企业传承的问题变得越来越重视了。

问：家族企业传承的风险，从社会角度来看，您讲解了它对整个经济的运转都可能带来影响。回到企业微观层面，传承过程中最大的风险是什么？一代企业家最关心、担忧的点有哪些？

陈凌：总结来看，他们的关心或担忧的点集中体现在三个层面。

第一，是对企业“增长失速”的恐惧。

改革开放四十多年，民营企业家已经习惯了两位数的持续高增长。一旦传承失败，企业从高速增长骤然转向断崖式下滑，这种落差本身就是一场巨大的冲击。很多企业根本承受不起这样的震荡。

第二，是对家族内部“抚养失衡”的恐惧。

家族企业有个特点，随着家族人口膨胀，参与经营的成员与需要被供养的非经营成员之间的“抚养比”会越来越高，所以一旦传承失败，企业收入锐减，冲击会直接穿透到每一个家族成员的生活。这不仅仅是企业经营问题，更可能演变成一个家族内部的生存和关系危机。

第三，是对“社会资源空耗”的痛惜。

一个事业奋斗三四十年，凝结了无数人力、物力和市场积累。一旦在传承关口轰然倒下，所有努力半途而废。过去几十年，我们的创业热情极高，但传承期恰恰是在检验这些创业的“含金量”。如果大量企业在二三十年之后批量式消亡，它不仅是个体的失败，更是一代人积累的社会资源和人力资本的巨大浪费。

从这个意义上说，传承的成败是对改革开放以来企业成长质量的一场终极考验。

问：说到这里，还有一个困惑。一代创业者的认知和财富是匹配的，为什么他们在培养二代上却常常显得力不从心？现在的二代拥有更好的教育背景和国际化视野，按理说获取信息和思维方式的起点更高，为什么反而出现“接不住”的局面？

陈凌：这背后可能跟我们传承面临的另一个被很多人忽视的结构挑战有关——传承期与产业转型期的双重叠加。

如果你观察国外的百年家族企业，会发现一个特点：他们的前几代人做的几乎是同样的产品，因为当时他们的工业化可能才刚刚开始，且工业化进程慢，所以他的产品只要有适销对路，就能长期经营。

但中国这二三十年的变化太快，很多民营企业经历了从乡镇企业、做代工到拥抱全球化做品牌、再到高科技做创新的极速跨越。产业结构的快速迭代、新经济的冲击、全球化的拨动，这些影响都使得中国企业在短短十几年、乃至几年的时间里就要完成技术和模式的革新。

这就导致中国的家族企业面临一个独特的困境：国外往往是先把家族长成了，再去进一步发展企业；而我们中国的现状是家族与企业同时“野蛮生长”。

一代企业家在过去几十年里把绝大部分精力放在了企业的生存和扩张上，很大程度上在很长时间里都忽视了家族自身的组织建设、情感维护和价值观的深度同频等健康成长问题，所以这是一个非常大的挑战。

榕树模型：

传承落地的全局观与第一步

问：我们还观察到一个现象，中国民营企业只有四十多年历史，一代企业家至今仍是绝对核心，他们把百分之七八十的精力都放在企业上，留给家庭的时间非常有限。您如何看待这种失衡的深远影响？

陈凌：这种失衡会导致企业家事业上虽然很成功，但家庭和情感上却存在巨大缺失。对比欧美和日本的长寿企业，他们的掌门人往往很从容，有时间培养爱好和深度思考。我观察中国企业，归纳出三个典型的短板：

第一，快速成长但缺定力。改革开放机会太多，很多企业什么都能做，却缺乏核心领域和核心竞争力的长期积累。而优秀家族企业的共同特征恰恰是长期主义的积累。

第二，重视事业但轻家庭。家庭往往被排在最后。很多企业家把自己最宝贵的资源——孩子，交给了保姆或初中毕业的亲戚，这为日后的传承埋下了根本性的隐患。

第三，擅长经营但弱治理。一代企业家对商业机会有天赋般的嗅觉，但往往缺乏将企业制度化的能力。

但到了第二代，情况就变了。二代不一定非得是经营高手。治理是大股东的核心职责。到了二代，关键是构建家族成员与职业经理人之间的合作团队。

核心能力是什么？

第一是知人善任，能识人、能用人；第二是能够做出复杂环境下的重大决策。这种判断力需要长期在产业里深耕才能形成。如果二代“不知好歹、不辨忠伪”，就无法胜任这个角色。就像《三国演义》，主公不需要上阵打仗，但要能识人断事，把握好战略方向。

问：如果企业家认识到了家族企业传承很重要，但具体第一步该怎么走？比如就有企业家曾问我，他对传承的很多概念理不清，特别需要一个全局观——先看清全貌，才知道一步一步怎么做。

陈凌：如果从全局角度来讲，我常用一个“榕树模型”来帮助大家建立系统观。

榕树在广东和福建特别多，生活在热带地区。

榕树有两个特点：一是独木成林，一棵树可以向四周不断扩展；二是落地生根，气生根触到地面就能扎下去，吸取养分，生命力极强。

这恰恰反映了中国民营企业在创业、传承、创新过程中的状态。

我们不像日本企业那样是“毛竹型”——一根竿子一节一节往上长，代数很长但始终是一根。我们是榕树，更符合华人“诸子女均分”的理念：家产不是只给长子，经营能力强的子女可以各自开拓一块新业务。

这棵榕树分三个部分。

第一，看不见的根部——家族系统。很长时间我们只盯着枝繁叶茂、果实累累，却忘了长远发展需要强大的根系。家族系统就是这棵树的根基。

第二，枝干部分——治理架构。包括公司集团的治理和财富的治理。枝干上承载着两个核心系统：一个是人力系统，家族周围能不能源源不断吸纳优秀人才；另一个是财富系统，能不能通过家族基金或信托基金持续支撑这棵树，而不是简单地分光。

第三，看得见的枝叶——各类事业。真正大型的家族集团往往是主业清晰，同时拥有家族信托、财富管理、慈善事业、投资业务，还有面向未来的探索性项目。

有了这个榕树模型的全局观之后，我们就可以诊断：家族系统有什么弱点？治理出了什么问题？人才系统和财富系统是否健康？核心主业是否具备未来竞争力？

这就把模糊的“传承焦虑”变成了可分析的结构。

有了全局认识，我建议可以从三件具体的事入手，这三件事都是从“情”切入：

第一件事，开一次家庭会议。用榕树模型分析之后，找到当前最棘手、大家都在琢磨的问题，以此为议题开一次家庭会议，可以请专家引导。这是一个非常实际的起点。

第二件事，组织一次纪念活动。比如纪念长辈的生日或诞辰。这时候的核心动作是“回看创业史”，梳理家族的情感线。为什么从这入手？因为如果直接讨论股权怎么分、财富怎么分，每个人都会从自身角度计算自己的功劳和应得的份额，很容易产生心理落差，导致矛盾。但通过共同回忆创业路，大家能感受到走到今天多么不容易。

第三件事，开一次关于家族未来的务虚会。不看过去的分法，共同看未来——十年、二十年之后我们这个家族会是什么样？每个人想，我现在多少岁，十年后我的孩子多大了，他要开始做什么。这样的务虚会能让大家团结一致往前看。

这三件事的共同点，都是从情入手，启动家族企业的传承。

不过我们也要看到另一面，很多家族存在一种“中国式的财富诅咒”，就是容易溺爱子女，这个现象非常普遍。溺爱的后果对家族和企业都是灾难性的。

所以我们要有情，但也不能只有情，必须建立规则。人生观、财富观、幸福观，这些都可以作为家族会议的核心议题，让大家统一思想。否则，大家一起好心办坏事的情况，在很多家族里都反复上演过。