#阳萌和安克的15年#【对话安克阳萌：让我们抽象一下，公司是最难的产品】在充斥着极客精神和颠覆神话的消费硬件行业，我们经常听到由天才创始人主导的故事：创始人有强烈的个人风格，棱角分明，亲自下场打磨产品细节，做的是一件极其困难、一上来就奔着改变世界而去的事。

但安克从一开始就 “跑偏” 了，它起步于一个看上去平平无奇的品类——充电宝。充电宝似乎不是一个足够伟大的起点，不性感，不具备天然的叙事张力，但在阳萌眼里，这是一个确定性更高、更容易成为赚钱生意的起点。代价也很明显，创业的前十年，安克很难招到行业里的顶级人才，因为没人愿意把自己的职业生涯押在一家充电宝公司上。

阳萌不像一个典型的消费硬件创始人，他对具体产品细节只有偶尔的兴趣，公司的第二款产品他就已经不全程参与研发。创业 15 年，他几乎把全部精力，都放在 “抽象” 两个字上，像一个站在几层楼之外、拿着白板笔画结构图的人 —— 把整个公司当成一个产品。

从一个个品类，一次次决策里，逐渐抽象出底层规律，然后再反哺大量的具象产品，这是阳萌最享受的事情。

他总结出 “浅海战略”，分界线是每年 500 亿美金的销售规模；用 1、3、5、7 系，给每个消费品类的品牌和用户分层；抽离出三类公司形态，只做超级品类的第一类，做少量中小品类的第二类，和做大量中小品类的第三类，安克选择了第三条路，在浅海里做大量的中小品类，用一个又一个 5 系、7 系的产品，堆起一家公司长期的营收和利润。

“浅海战略” 也把安克推向了被误解的中心。人们质疑安克不敢 All in 一个大品类，不够极致，“浅” 听起来就是简单，阳萌解释了好多遍，但误解仍然伴随着安克。

阳萌说他真正在意的只有两个问题：一个产品有没有真实的用户价值？站在这个位置上的 1 号位对不对？他是一个 “激进的保守主义者”：他从来不把全部筹码压在某一次豪赌，但又几乎每一次都会把一半筹码坚定地投出去。每一步看起来都很保守，拉长时间，会发现这是一个持续向前、不断放大的激进过程。

阳萌一直强调 “自己很 I（内向）”，极少社交，但过去三年，他每年都会有一次公开的长谈，从战略、方法论到组织结构，几乎是把底牌摊开给别人看，背后都是同一个目的，招人。

在与他的近十个小时的对话里，“抽象一下” 这句话一共出现了 51 次，他试图在有限的时间里，讲清楚他用十几年时间不断抽象出的 “如何在确定性里前进、在不确定性里试探” 的方法论。期间他喝掉了两杯咖啡，考虑到他一年只喝十杯左右的咖啡，这两杯，基本都用在了 “如何解释安克” 这件事上。

大疆创始人汪滔说，经历过 “礼崩乐坏”、人心涣散，才知道靠梦想、天赋、passion 起家的公司在管理上是多么脆弱。

安克已经走过十五年，阳萌现在关心的是打造一个能一直活下去的平台，在很多品类里都取得成功，并且持续培养出一批又一批优秀的创造者。他试图在消费硬件行业里，回答另一个问题：除了天才与豪赌，一家公司还能靠什么穿越时间？ http://t.cn/AXiRpYCp