茅台价格指数，I茅台与经销商，都应该是销售系统的有机体。

还有大概两个多三个星期，就要开2025年度股东大会，昨晚在贵阳的酒店和一位年轻的经销商聊天。他提出了一个疑问：茅台的市场化，是否等同于彻底直营？未来是否不再有经销商的位置？我的回答是：茅台需要的不是一个销售渠道，而是一个销售体系。体系与渠道的根本区别在于，体系是由多种业态构成、各环节按各自功能协同运转的有机整体。既有直营直销，也有分销批发，两者不是替代关系，而是构成体系的必要组成部分。这就是经销商继续存在的空间。

既然经销商有存在的空间，那么接下来的问题就是：哪些经销商能留下来。

答案很明确：优胜劣汰。不思进取的、躺平的、有货时只是甩给下游黄牛的，忽视c端的，甚至有制假贩假，真假混卖的劣迹的经销商，一定会被淘汰。茅台从2025年第四季度开始推动市场化转型，停止了向经销商压货的做法，并在2025年底的经销商大会上宣布2026年取消分销模式。同时，茅台明确提出启动渠道的优胜劣汰。到2026年一季度，国内经销商净减少255家，是近年来调整力度最大的一个季度。这些动作已经表明，淘汰正在进行中。过去那种依靠单一产品利润补贴其他产品、导致整体盈利摊薄的模式，茅台管理层已经明确定调为不可持续。经销商必须主动拓展客户、提升服务能力，而不是等着配额到手后转手甩给黄牛了事。

那么，批发渠道这一端，如何进行市场化改革？我的思路分两步走。

第一步是数据采集。贵州茅台已经有了一个天然的数据入口，就是"i茅台"销售系统。截至2026年一季度，i茅台累计注册用户已达9344万，一个季度新增近1400万，单季销售收入达到215.53亿元，同比增长267.16%。这个平台可以按照城市、区域获取消费者的购买数据——哪些区域申购量大、哪些区域复购率高、哪些产品在哪个区域受欢迎。但i茅台的局限在于，它是全国统一价格，无法有效获取不同区域的真实零售价格信息。

这就引出了第二步：构建一个完整的区域价格监测与调节机制。

将全国市场按照行政区划和经济发展情况，划分为几个大区——东北、西北、华中、华东、华南、东南、西南——也可以精确到省份。茅台销售公司深入各个区域，获取真实的销售数据：零售价格、销售数量、各品类的分布情况。这些数据汇总后，由茅台统一制定一个"茅台酒价格指数"。

经销商的实际零售价格，可以在这个价格指数的基础上，在合理区间内上下浮动。这个机制的妙处在于，它既是信息采集的工具，也是资源调配的指挥棒。如果某一区域的价格长期高于价格指数，就说明该区域的消费能力较强、产品供应量偏少。此时应该增加向该区域的配货。反之，如果某一区域的价格持续低于价格指数，则说明当地消费能力偏弱，或者经销商的拓展能力不足。这种情况下，可以减少该区域的配货数量，或者考虑更换经销商。

这个策略的本质，与国家战略层面的南水北调、西电东输、西气东送是同一个原理——对稀缺资源进行区域间的动态调配。哪里需求旺盛就往哪里多配，哪里销售疲软就从哪里调减。不是平均分配，而是按市场真实的消化能力来配置资源。

如果出现一种更极端的情况——全国所有区域的价格都高于价格指数——那就说明总体供应量不足，市场真实价格已经高于指导价。此时茅台有两个选择：适度提高价格调整茅台价格指数，或者增加产能和产量。

反过来，如果全国价格普遍低于价格指数，说明市场供过于求。此时不需要降价，也不需要减产。因为茅台有一个其他消费品企业不具备的独特优势——茅台酒库存不会贬值，反而会随时间增值。茅台可以在这个时候控量，将更多的酒存储为老酒和基酒。这些库存不是负担，而是优质资产。市场需要时，释放一部分库存来满足需求；市场疲软时，把酒存起来等待更好的时机。

这就相当于洞庭湖之于长江：旱时放水，涝时储水。

茅台的改革方向，不是简单地用直营替代经销商，也不是用一套僵硬的机制管死渠道。而是建立一个具备自我调节能力的销售体系。在这个体系中，经销商是有存在空间的，但这个空间需要靠自身能力去争取。优秀经销商的终端服务和客户维护能力，是茅台直营体系无法完全替代的，但躺平的和只做搬运的经销商，体系不会再容忍。与此同时，通过数据驱动的方式，实现全国范围内的供需动态平衡——区域之间可以调货，整体上可以以产定销、以储调价。

最终目标是一个让消费者买得到、价格合理、渠道健康、品牌长期受益的体系。 http://t.cn/A6XBshyQ