李柯:王传福不会为短期股价讨好资本市场!

小迪环球记编辑节选自李黔专访李柯视频文字稿

完整内容以比亚迪股东星球视频为准

李柯：

巴菲特投资比亚迪，一下子全世界的聚光灯都到我们身上来。王总特别想进美国市场，想来想去，觉得还是选我吧——用李柯是最省钱的：用最小的成本，可以做最大的市场。

我在半年之内，访问了美国前五十大的经销商。我要做，就一定要跟最顶级的伙伴合作。走完一遍以后，我跟王总讲，我说王总这个电动车可能有问题：第一个，市场没有准备好。第二个，我们这个车不成熟，按我们的成本去卖，我要卖6万美金。我们的车长相不支持6万美金，我们的品牌也不能卖6万美金。我说这个可能在美国做这个乘用车还是有挑战，时机未到。王总说那行，那就你先不做吧，你就先做大巴吧。

王总今天回顾我们汽车历史，他说有一段时间因为推广新能源车的确非常艰辛，很难，非常非常难。但企业要生存啊，每天门一开，你要付员工的工资，付很多，你要投研发，还要付这些钱。那你怎么办？你要生存，那你必须要找到机会。所以王总今天经常调侃说，我们开了一段小差，就出去卖了大巴，又卖了出租车。就是为了养我们的梦想。

你去斯坦福大学，所有的电动车全是比亚迪的。你知道第一辆是怎么弄的？当时我是拿我们的大巴去做认证，大家欢呼，但就没有人下单。因为在他们骨子里，还是不相信这个技术。后来我就说，那我跟他做一个交易，你不用买，我租给你。12个月，任何时候我的这个技术没达到我承诺给你的，你随时给我退。

斯坦福一看，哇，这个买卖太好了。对他来讲没风险，就一下子买了三辆。但是到今天为止，斯坦福我那三台车还在那继续服役，已经超过我们12年的承诺了，还在服役。

比亚迪最擅长的就是海外市场，你看我们在巴西，就因为卖大巴卖了十几年了，养精蓄锐十多年。现在，我这产品一下子就起来了。

我们比亚迪在海外市场把那个品牌形象建立的非常好，也是以一个长期主义的思路去做海外市场。我总是讲一个道理，就是你在做品牌了，你要给客户体验的，你要带给客户情绪价值。

欧洲企业一开始接手的时候，他就换个门面，里面啥都不装修就卖了。我说这不行，你必须要按照我的设计，我的企业形象识别标准去做。我给客户讲，即便他不买车，他到我这来，他就觉得这是一个高科技的企业。他们跟我吵吵，到最后我就是坚持，非常坚持，就是让他们去做，到现在，他们每个人都说李柯你是对的。

对一个企业来讲，你把品牌建好以后，后面的生命力和余量很大。就像有时候我看一些竞品，短时期内你好像有销量，但是你品牌完了，因为你品牌拉不上去，你就后面没有余力去走。但对我来讲，在海外市场我才刚刚开始，小荷才露尖尖角。所以后面我还有很多的机会去把它做的更好，挣更多。

我们为了说服经销商，早期的时候要三顾茅庐。并不是所有经销商想成为比亚迪经销商，我们就同意的，一定要考核他，看你售后服务是不是好。因为我们追求的并不是一个短期的利益，我们做的是一个长期的规划。

我们从一开始我们就注重服务，卖一台车，交一个朋友，这个朋友是一个永远的朋友。我们在海外，我并不把比亚迪定位成一个最便宜的车，我是讲的是最有价值、最有性价比的车。

我们跟他讲的是我们的技术能力，我们的智能性能，再讲比亚迪给客户带来的用户体验，把这些全部叠加起来。你知道我的客户是从哪来的吗？很多是从BBA来的。很多人就是一看我们的车，他是把我们当成一个豪华车。所以你去问国外的客户，你会说哇，比亚迪豪华车。

这些，就是我认为未来中国企业、中国品牌要走的路，而不是你这种现在这种卷卷卷。看历史的话，哪些人靠模仿去卷价格能走长呢？走不久的。只有像我们这种夯夯实实的，用以技术取胜，然后以服务取胜，把体系慢慢做好。这样做的话，你花出的努力会比超过别人的10倍，但是你一旦做好了，你这个地位是撼动不了的。

就像我们在巴西，我们现在越战越勇。但是也有很多各种各样的竞争对手去天天打：“我是便宜版的比亚迪。”但最后，我们带给客户的品牌的溢价、体验更好。国外买一个车，就跟你决定结婚一样的，他要看你未来三年，你是不是还在旁边，他并不会是因为你这个价格便宜点。你这个产品如果不可靠，他是不会选你的，所以我们是用长期主义的概念来经营我们的经销商。

你现在看到的只是我们现在，今年说的王总说的150万的，其实你没看到，我们后面爆发力还要暴增。

闪充就是我们的生态系统，这个已经抓在手里了。这意味着什么？闪充一旦建好，未来三年是一个现金奶牛，会给我创造很多利润。这个利润会相当高，是超过两位数的毛利润。

有了闪充，会让客户对我的粘性很高，会把比亚迪的品牌又带到了另外一个高度。我们今年第一季度，销量下滑，但这个是渗透率。但是实际上闪充，会让比亚迪降维打击到所有100%的市场。

在欧洲，现在纯电的渗透率最高的国家挪威也只有34%，德国才28%。所以其中70%的市场，这个饼是我们吃不到的。现在有了闪充，我可以吃这70%的市场，这个就是我们的战斗力。

我们在一二月份，也是在有意识的压缩的库存，因为我们要在做一个战略的切换，做产品切换，切换的时候，我们不能做很多库存，就有意识的去压。我们实际的订单量，远远是超过我们电池产能的，我们电池切换的需要一点时间，我每个月去增加一定的产量，可能在未来几个月，我们产量慢慢补足以后呢，大爆发就会出来。

我们本地化的话要分三个方面。第一个方面生产要本地化。第二个是管理团队，实际上我们都招了一批最优秀的、对公司忠心耿耿的骨干。所以随着我们对未来的管理干部的培养，也希望他们是具有国际化视野的人。第三方面是研发。我们研发要国际化。我们现在研发的国际化，实际上是我们未来三年最重头戏的秘密武器，让我们会继续高速成长的最重要的核心武器。

黔总你是在国内，你就觉得我们在国内跟别人比。我在海外去，实际上我都从来不用看这些竞争对手。我要看的是最好的企业，研究他们。我们不在乎跟这些跟我打低价的人去竞争的，因为你不能把自己放低了。我们的梦想是要建一个一流的企业，看的东西就是要看最好的。在我的大局里面，从来没把你说的这些企业放在我的大局里去分析的。因为我们跟他实实在在不在同一个水平。

海外市场一定是超过国内市场的，从一半一半开始。一半一半很快就会实现，大概几年？我以后再告诉你。但是我觉得按我们这种速度，应该很快。其实你要看到的，我们比亚迪在下一盘很大的棋，我们要建一个非常优秀的经销商网络。经销商网络建好了以后，我们还建一个非常强大的闪充的网络，就是我们的生态链。健康的生态链建好之后，以后这些会成为比亚迪最大的价值链。

做完这一块，我们还在做第三步，就是我们的自动驾驶。你会发现比亚迪这个体量，我每年几百万台车到市场上，你按数据来算的话，这数据遥遥领先。就是你卖车不赚钱的话，我这个数据量都会无形的大的资产。

我在全球有最强悍的经销商网络。我这个经销商网络可以做什么？我可以卖我任何东西。我可以去建我的充电站，我的机器人，等哪天我们认为真正可以走向家庭以后，我通过经销商网络就可以去卖我的机器人。

王总经常讲，我们得有技术鱼池嘛。我们技术鱼池里，等一些鱼长大了，该开始捞的时候捞一条出来，放到我这平台里。

这里面还有一个很大的情况，就是我在未来是要本地地技术研发。这个研发一旦做以后，把比亚迪真正的牢牢的定在一个国际化一流的企业。按我们这个爆发力出来以后，这是核武器，才慢慢释放能量。我现在才刚刚开始有点能量，但是真正释放力量的时候，就是在我这些网络都构建好。

因为我每一年，我有几百万台车在路上跑。那我里面有太多东西去变现了。苹果手机你看它赚，它的苹果手机也没怎么赚钱的，但是它每年的利润这么高，它从哪来？它的生态链。那我比亚迪的这个生态链，我们现在还没有开始收割呢。但是在海外市场我一定会让它变现，让它去收割。

所以比亚迪的盈利能力，其实在我看来就是还没有到点。时候还没到。我们现在属于还是养鱼的时候。养鱼养到到时候，那以后一旦慢慢爆发出来，这是非常巨大的一个增长。

我作为管理层不能随便评价股价。但是从心里来讲，其实我们公司现在是非常低估的。因为你没有考虑到比亚迪把技术变现的这个能力。

这个变现的能力一旦到一定层次后，我的保险可以变现，金融可以变现，然后里面的APP可以变现，我的自动驾驶可以变现，还有我的数据服务也可以变现。这个力量非常强大，而且会在未来几年可以慢慢爆发的。

比亚迪不单是一个汽车公司，我是一个生态链的公司。我的储能，其实可能很多投资者对我储能的能力，他还没有去充分认识到。因为坦率讲，我今年的所有的储能产能，我已经卖完了，明年的产能也差不多卖完了。我在今年开始会大爆发，我们在未来三年是有个非常大的计划，把它渗透到非常大。比亚迪是在做系统层面的，我是第一。我不是卖电芯给别人，我是做系统层面。现在也是我在这管了，我要把它未来三年要把它慢慢做好，要把它做强。因为到最后肯定是谁的综合能力最强，谁就是真正能笑到最后的人。这里面的盈利能力和各方面的能力也非常强，比亚迪在处于还一个投资阶段，还没有爆发出来，还没显现出来，所以这个也是被严重低估的地方。

机器人的话我们现在聚焦工业机器人，因为我比亚迪本来就是最大的用户。还有人形机器人。等到我们都老了，我们每一个家里可以有3个机器人，一个帮你打扫卫生，一个帮你做饭，一个陪你聊天，陪你散步，陪你逛荡的，我们比亚迪也在开发。那到机器人的竞争到最后是竞争什么？谁有最强的制造能力，谁有最强的软件和硬件能力。软件就是大脑，硬件就是你的核。那对我们做汽车的人来讲，不是现成的吗？我那汽车里面的软件的那个复杂程度，各种的话，其实移植到机器里面，对我们来讲非常容易。AI的应用的场景，在汽车上和机器人上，我认为是同源的技术。车里面就是一个大的AI的应用场景。放在机器人上就可以做。

但是现在机器人的市场，你就看，其实中国的机器人就是缺一个大脑，那美国的，大脑很发达，四肢不发达。所以现在，未来其实我们要解决大脑和四肢都发达的，真正可用的机器人。这种竞争的环境，最后会让我们这机器人可能在中国第一个商业化。我是最大的买家，我的4S店里，我就需要这样的机器人去帮你做导购，可以解决我人员的问题。等我们比亚迪的机器人做了，可以又做生产，还可以销售。所以未来我的一旦有了这个销售网络，我们比亚迪可以做的。有时候机器人不一定是100%全部我做，我们就是做一个开放的平台。但我的营销体系就是最牛的，而且是最全球化的。

所以在我看来，比亚迪实际上我们最强的在几方面，我给你总结一下。第一个就是强大的生产制造能力，做口罩就是一个考试题。那时候给全世界出了一个考题。我们比亚迪两个月就做到那个全世界最大，一天生产1亿只口罩。有哪个公司在这么短时间，在所有地方都宵禁的情况下。我们的设备都全部靠自己制造，这个考试题，其实比亚迪是向全世界交了一个非常A+的考试题。

第二个就是超强的执行力。比亚迪虽然是一个将近100万人的企业，但是我们一旦决定做什么事情，公司是从上到下团结起来，把这事情就做了。大象能跳舞。我们就是执行能力很强。所以我们海外市场，一旦王总说我们要做这个，我们就肯定会实现的。

这个就体现了以前查理·芒格说的，我记得以前他有一个投资者问他说，哎你为什么投资比亚迪？他说，其实比亚迪在做什么，我有时候也跟不上。但是我想跟你讲一句话，但是像我这样80多岁老人，我跟你说，我一个单手可以举起75磅的哑铃，你信不信？没有个人信。但是我第一次举起来以后，你会相信。我第二次再举一次，我再问你，你可能75%信了。我第三次再举起来，一问你，100%信了。他说比亚迪就是这样的公司。他们就是每次他们说要做什么，他们总是做到。我很吃惊，他们做到了。

其实比亚迪里面，在我来看，我们的核心价值真的除了12万的工程师天团，加上我们每天52个专利，我们非常超强的制造能力。这个超强制造能力，你看我们在海外建厂已经体现出来了。然后第三个是什么牌呢？就是我有非常强大的软件能力。我们在智驾上也投入非常的大，在AI上面投入的很大。但是这些投入，还没有到收集结果的时候。但是我们这些投入，这些就会在未来。我们不一定是最好的，但是我们是一个最大的应用场景。我们每天进步一点点，到最后实际上这个竞争力就看你谁有最大的基本盘，谁有最大的市场，谁有最大的数据，谁就是赢家。

其实在我眼里，比亚迪，虽然回头看30年非常精彩，但我再回望未来30年，觉得更精彩，更有意思。

一路走过来，你在做的是一个千金不换的事，在改变世界，在做别人没做过的事情。真的是一个非常精彩的路程。然后第二个，我觉得是一个应该叫价值观吧，长期主义的价值观。其实这一点上，你可以看到王总的风格，包括他对投资者风格，他从来不会为了怼股价，去忽悠。他就是做他的，包括我们的闪充，我是已经量产了，我才给你推。他每天教育我们，不允许我们消耗未来的信誉。就是你没必要去为了讨好资本市场，为了让短期的股价上升，去做一些透支。所以因为这个，我觉得长期价值观是非常重要的。

然后第三个，我其实在王总身上看到一个非常重要的，就是一个企业家的胸怀。我记得查理·芒格曾经说过，他是21世纪最伟大的企业家。我觉得这个在今天这种竞争环境里面看，我觉得我自己都非常敬佩他。为什么？他是有个做大事的大企业家的胸怀。你看他做什么事，不管同行怎么踩踏，他从来不去踩踏别人。然后我们做任何事，别人可以挑我们毛病，我们从来不去挑别人毛病。也不去攻击别人。然后我们就老老实实做事。其实目前很多人看起来就是短期之内，好像是被人欺负，或者是受委屈了。其实如果一个人心里装着的是一个伟大的企业，是一个伟大的梦想，这些东西不重要。只有这样大的企业家的胸怀，才能带着这个企业走得更远。

我们历程当中我们会犯很多错误，王总也经常犯错误，我们也经常犯错误。但我每次犯错误，我们会因为这样的价值观，那样的企业家的胸怀，会让我们很快调整。而且我们调整的时候，不是按那种眼前的利益去走的。我们一定是站在一个长期主义的方向去走的。我觉得可能用这三个来衡量，会比较恰当。

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