管理层视角：团队眼前的KPI往往和下属的长远职业发展冲突，这是管理机制和权力结构下的必然结果。把手底下最能干活最解决问题的员工推荐上去，一大堆窟窿谁来填？就算不谈招人和培养成本，眼前进度的崩盘怎么办？为公司推荐人才是长期收益，我自己的一摊子成本和风险需要立刻兑付，那么，作为夹心饼干，留下趁手的人才自然更符合自己的激励选择：优秀员工越来越难流动，收到几句干巴巴的团队离不开你的大饼，人才囤积成为组织里相当普遍的现象。而且，能干活和适合做管理是两码事。把只会埋头干活的人放到了管理岗上，不仅是员工痛苦，我自己是不是也要担上识人失察的信用损失；推上去有资源的、会来事儿的人说不定还能放大我的影响杠杆。这种劣币驱逐良币的必然代价也不是察觉不到，效率损耗是维持局部理性必须支付的结构性成本。业务骨干在基层被消耗，流向管理岗的人可能引发内部信任危机，组织考察员工的能力还是基于可见性的指标。

员工视角：干活的人和被提拔的人，有时候不是同一批人。有能力、有担当、能担责的人获得晋升，本来是正常的组织规律。让人膈应的是当掺和上关系、资源、对上管理以及让别人相信自己有能力的能力，出现了一种错位：有人把精力花在把事情做好，有人把精力花在让别人看到自己做得好。日常把干活能力和晋升能力混为一谈，当两者冲突时，组织往往奖励后者，被卡住的是那些真正干活儿的人。而且，领导未必就恶意算计，甚至可能还真心认可，但组织中的激励决定了员工的成长是长期收益，眼前的工作完成是短期考核。长期上还可能形成一种结构性的忽视，认真做事的人逐渐被默认为可靠的干活儿人，做得越好，承担得越多，但这些额外承担的工作量并不会自动转化成更大的发展机会。反过来，有些人很早就明白，组织评价的是别人如何理解你做的事情，于是，他们主动经营关系、放大自身的资源和影响力，营销自己那些可被识别的成果。

被看见这件事被一群会来事儿的人给玩坏了，踏实做事的人反而被衬得像个傻子。这也是为什么最能解决问题的人容易长期停留在解决问题的位置，一些真正走上管理岗位的实际处理问题能力没有想象中的那么强。#读文献#