「阿维塔，没办法」

最近，阿维塔在杭州开发布会，副总裁雍军顺带回应了一个媒体追问已久的问题。他说，不认为和华为的合作模式是必要项，阿维塔有自己的差异化能力。

我看到这句话，脑子里冒出来的第一个念头是：阿维塔，实在没办法了。

| 因为消费者从来不负责理解一家汽车公司的组织架构，更不会去研究谁负责产品定义、谁负责智能驾驶、双方签的是HI模式还是HI PLUS。

这些对车企很重要的东西，对消费者只是后台代码。消费者真正看到的是一辆车，脑子里只会完成一个粗暴的判断：这像不像我心里的华为车？

像，华为几十年积累下来的技术信用、品牌信用和情绪价值，会迅速涌进这辆车；不像，后面再多合作深度、再高的智驾满意度，也只能靠慢慢解释去弥补。

消费市场就是这样，凡是需要解释的东西，通常就已经输了一半儿。

01

消费者不在乎任何模式 

中国汽车行业很喜欢给华为的合作模式分类（当然，华为自己也这么分）：鸿蒙智行、HI模式、HI PLUS……问界、智界、享界、尊界、尚界……行业里甚至总结出所谓"一塔两境五界"，这套地图对供应链、投资者和车企高管当然重要，但对消费者毫无意义。

一台车只要不断出现华为智驾、鸿蒙座舱、华为渠道、华为工程师这些线索，消费者就会自然而然把它们归进一个新的心智类别，我愿意把这个类别叫作“华为车”。

这个类别的成立并不需要华为真正下场制造整车，消费者会替华为完成这件事。

| 这是认知心理学里很经典的范畴化，若干产品反复共享一组高度显著的特征，人脑为了降低认知成本，会提取共同属性，把它们装进同一个模具。

消费者未必记得某台车究竟属于哪种合作模式，却会形成一种具体的感觉，华为参与得很深的车，大概应该是什么样。这个模具一旦形成，车企面对的考题也就变了，消费者不再只问这辆车好不好，还会下意识地问，这辆车像不像这个模具里的样子？

这才是阿维塔真正的麻烦所在。

02

消费者脑海有“华为汽车”的原型 

从企业合同看，华为可以坚持自己只提供技术。

| 但从消费者认知看，这条边界并不存在。

因为技术品牌一旦足够强，连续参与多个终端产品，消费者就会把背书方从零部件供应商逐渐升级成判断整车的参照物。英特尔当年做“Intel Inside”，最终卖的也不只是一颗芯片。

但华为在汽车行业里走得更深，智能驾驶直接影响驾驶体验、鸿蒙座舱控制人与车之间最频繁的交互、华为门店承担展示和销售、华为高管频繁出现在发布会和传播场景……

| 这些触点叠加起来，消费者感受到的就很难只是一项技术配置，他们会开始构建一个完整形象：如果华为真的做一辆车，大概应该是什么样？

03

想象出来的原型，更苛刻 

| 认知心理学家埃莉诺·罗施在上世纪七十年代提出原型理论，大意是人脑理解一个品类时，往往会形成一个典型成员的心理表征。例如见过足够多的鸟之后，你脑子里会慢慢长出一只很像鸟的鸟。

真实世界里的原型通常有一个好处，见得越多、边界越有弹性，因为现实会不断教育你，同一种东西可以有很多种长相。

但“华为汽车”偏偏少了这一步。华为始终没有一辆真正挂着HUAWEI品牌、由自己完整制造和销售的汽车，这意味着消费者脑中的华为车，很大程度上是一辆想象出来的车。

| “它”是由华为手机的工业设计、Mate系列的商务气质、鸿蒙系统的交互习惯、华为长期建立起来的工程师文化和品牌情绪共同拼出来的。

没有一辆真实产品负责告诉消费者，华为车其实也会有这里不好看、那里不够完美、这些地方只是普通水平……于是这辆车永远停留在概念阶段。

而概念车有个天然优势，不会翻车。消费者可以把自己认为最好的华为，全塞进去。

| 因此，想象出来的华为车很容易变成一个高度纯化的原型，而越纯的原型，对偏离越敏感。

这也是华为在汽车行业最特殊的地方。苹果汽车最后没有问世，人们依然可以想象苹果造车会是什么样，但苹果没有在中国市场连续通过多家车企给这个想象提供现实样本。

华为却一直在做一件很罕见的事情，自己不造车，同时不断让真实的车企替消费者补全华为车应该是什么样。每多一个成功成员，这个原型都会变得更具体，而原型越具体，后来者的自由度反而越小。

04

问界和尊界做对了什么？ 

很多人解释问界成功，会谈渠道、智驾、增程、价格、产品节奏，这些当然都重要。

| 但站在品牌认知层面，问界还有一个容易被忽略的优势，它很少逼消费者回答赛力斯到底是谁（尊界也是同理）。消费者可以非常顺畅地把华为的技术信用、产品信用，甚至一部分品牌人格直接投射进去，这是一种极其省力的认知。

买车这件事本身已经够复杂，几十万元的支出、参数密密麻麻、智驾又很难在十分钟试驾里真正验证……消费者当然喜欢一个能够迅速降低不确定性的捷径，华为恰好提供了这条捷径。

| 于是问界和尊界最聪明的一点，恰恰在于它给这个认知过程留下了足够大的空间。消费者愿意把它们理解成“我心目中的华为豪华车”，它们并没有急着冲出来纠正，强调“这是我”。

谁在任何细分赛道里做的最像“华为汽车”，谁就会获得消费者真金白银的投票，这也就是为何五界之中唯有问界和尊界销量与声量双丰收。

要知道，市场没有耐心处理这种法务级精确，品牌最终活在消费者脑子里。至于产权登记在谁名下，是另一回事。

05

阿维塔太想成为阿维塔了 

阿维塔走了一条完全不同的路。

从品牌诞生开始，它就非常强调原创、设计、先锋和独立人格，这当然是一套完整的品牌战略。问题在于，阿维塔同时又把华为放进了产品最重要的技术叙事里，于是消费者接收到两套都很强的信号。

| 一套告诉他，这是华为技术深度参与的智能汽车；另一套不断提醒，请注意，这是阿维塔，这辆车有自己的审美、自己的性格、自己的设计哲学。

企业内部完全可以认为二者相得益彰，消费者的大脑却未必愿意替品牌完成这么复杂的概念整合，因为华为这标签已经足够强，强到消费者看到华为两个字以后，会自动带入一整套预期。

这个时候，阿维塔越强调自己与那套预期不同，越容易产生一种微妙的认知摩擦——我当然知道你用了华为，但你怎么不像我想象中的华为车？

所以我并不认为阿维塔的问题可以简单归结成设计太先锋，甚至换一套市场已经验证过的大众设计，也未必能解决。

假设把阿维塔外观直接换成一套小米式的漂亮设计，车身里仍然放着华为最好的智能驾驶系统，消费者可能会觉得这车很好看，但问题依然存在：为什么一辆让我不断想到华为的车，看起来却像另一家公司？

| 审美满意和品牌图式一致，本来就是两件事，一个设计可以得到95分，同时仍然不属于消费者脑子里的那个类别。这也是阿维塔最难处理的悖论，它越成功建立自己的设计人格，就越证明自己很阿维塔。

然而消费者因为华为而走近这辆车时，想确认的偏偏是，它够不够华为。

06

华为本身就是最大的差异化  

很多消费者为何会这么想？这就得谈及华为在中国市场的特殊性。

| 第一层是技术信用。汽车早已进入一个消费者越来越难自行验证产品好坏的阶段。发动机时代，人还能理解排量、变速箱、机械结构；但智能汽车时代，大量核心能力藏在算法、传感器、操作系统和软件更新里，消费者根本没办法在买车前完整验证一套智能驾驶未来三年的真实表现。

这种情况下，品牌会承担越来越重的替消费者判断技术的功能，华为恰好在中国市场拥有非常强的技术信号，当消费者无法判断一项复杂技术时，华为做的本身就会成为一种判断捷径。

| 第二层更特殊。华为的品牌资产已经超出了产品功能，2019年以后，华为在中国消费者心中叠加了一层很难复制的情绪意义，技术自主、国产高端、复杂国际环境下的生存能力，都进入了品牌联想。所以消费者购买带有华为深度参与的汽车时，得到的不只有智驾，还有一个非常完整的解释框架，那就是“我信它”。

这种能力在高价、复杂、信息不对称严重的品类里极其值钱，一辆几十万元的汽车需要消费者做大量判断，一个强品牌能够替消费者删掉其中一大半，这就是华为最强的地方，也是其他车企最难复制的地方。

| 因此，车企最大的差异化，其实就是把车做的符合消费者对华为汽车的预期，因为相比较其他车企，同时也相比较苹果、小米、特斯拉，华为本身就已经是最大的差异化。

这句话听起来有点绕，但商业逻辑却异常简单。别人拼命寻找差异化，是因为自己缺少一个足够强的识别符号，但和华为深度合作的车企，最强的识别符号已经摆在桌上了，那就是华为两个字。

若对此视若无睹，继续在旁边叠加另一套品牌人格，很容易从差异化变成认知噪音，甚至往往是走向同质化。

07

“分类”只会选一者  

这也是为何，我看到雍军那句不认为合作模式是必要项时，会觉得有些无奈。

站在公司内部，这句话很好理解，没有一家企业愿意承认自己的命运完全依赖另一家公司。员工需要相信自己有价值，管理层需要维持组织主体性，品牌更需要回答一个很现实的问题，如果消费者最后只记住华为，“我”存在的意义是什么？

| 这些问题固然切实，但消费者没有义务去负责帮企业解决存在主义危机，他们不会因为阿维塔需要建立长期品牌资产，就主动调整自己的认知。

所以阿维塔真正要面对的真问题甚至有点残忍，公司越需要证明自己存在的必要性，消费者越可能感受到它与华为原型之间的差距。

这很难靠HI PLUS解决。多派几百个工程师可以继续提高产品能力、更深的联合开发可以继续改善智能化体验，但只要消费者仍然把华为当成这辆车最重要的购买理由，品牌层面那道题就不会消失。

| 技术可以联合研发，消费者脑中的分类不会存在联合冠名。

08

华为刻意留出的空白，才是机会  

华为汽车业务最有意思的一点，其实恰恰来自华为长期坚持不亲自造车。

| 这就让华为天然留下了一个巨大的空白地带，市场知道华为有能力深度参与汽车、消费者也愿意想象一辆华为汽车，但现实中偏偏永远没有一个最终答案。

于是每一家深度合作车企，都有机会尝试去填这个位置。问界填进去了一部分，尊界也正在尝试填另一个价格区间，。这场竞争最容易被行业误读成技术合作深度之争，HI还是鸿蒙智行？华为派多少人？谁负责产品定义？谁掌握销售渠道？这些当然影响结果，但消费者最终并不会去看组织架构图，他们只看最后那辆车有没有填进自己对华为汽车的想象或预期。

因此，车企其实要做的就是填补华为不造车的空白，别无他法。

这句话听起来非常霸道，但一旦消费者已经形成华为车这个心理类别，逻辑就会变得非常直接与粗暴。你当然可以拒绝进入这个类别，也可以坚持自己的设计哲学、品牌人格和审美判断，但别想着两头都想占。

因为你若一边借华为完成技术背书，另一边又希望消费者在品牌人格上彻底忘掉华为，消费者并不会如你所愿，还会敬而远之。

阿维塔有没有差异化能力？当然有，它甚至可能拥有整个行业最鲜明的设计语言之一。但问题恰恰就在这里，华为已经替这些合作品牌创造了一种极其罕见的差异化，包含技术、品牌、情绪、信任等等，以及一辆从未真正出现过的华为汽车。

这个想象越强，车企自己的自由度反而越低。阿维塔真正面对的麻烦，是它始终想留下一块地方，坚持告诉消费者“这是我”。

| 只是，在华为已经成为答案的品类，越努力证明自己是谁，越容易提醒消费者：你终究不是他想找的那辆车。