2026年8月，68岁的蔡衍明给旺旺员工写了一封内部信。

信里的措辞很严厉：公司正面临“重大经营危机”。

一个做食品的老板，平时最忌讳把话说得不吉利。何况这家公司从名字到商标，从产品包装到那个瞪着大眼睛的红脸小孩，四十年来卖的都是同一种情绪：旺。

这一次，老板自己先说不旺了。

蔡衍明在信中承认，旺旺靠少数几个大单品吃了将近三十年，原有经销体系老化，客户在流失，利润也在下降。信的最后还提到，要淘汰长期没有产出的人。

没过多久财新报道，旺旺计划裁员约1000人，已经完成约400人。

如果这是一家连工资都发不出来的公司，事情倒很好理解。

问题是，旺旺并不缺现金、依然赚钱。2025财年，公司收入244.01亿元，归母净利润38.37亿元。四万多名员工，一年赚三十多亿，怎么看都还没有到揭不开锅的地步。

一家还能稳定赚钱的食品巨头，为什么会被自己的老板定义为“重大经营危机”？

答案就在蔡衍明那句话里：靠少数几个大单品，吃了将近三十年。

旺旺担心再也造不出下一个旺仔牛奶。

1、

旺旺最早并不做米饼。

1962年，蔡衍明的父亲创办宜兰食品工业，主要做罐头和农产品加工。到了1970年代末，蔡衍明进入家族企业。年轻人接手老工厂，通常都想证明自己比上一代更懂市场，他也不例外。

他先后折腾过农产罐头和鱿鱼制品，结果并不算好。

做食品这件事，看起来门槛不高，无非把能吃的东西装进袋子或罐子里。真做起来却非常残酷。口味、包装或渠道出问题，产品就会积压，现金也会压在仓库里。

几次碰壁之后，蔡衍明把目光转向米果。

1983年，宜兰食品与日本岩塚制菓合作，引进米果生产技术，“旺旺”品牌由此诞生。

早在1979年，后来家喻户晓的旺仔形象就已经出现。那个圆脸、大眼睛、嘴角上扬的小孩，后来被印在米饼、牛奶、礼包、衣服和无数人的童年里。

“旺”这个字选得也很聪明。

食品是个极其世俗的生意，中国人的消费也从来不只讲功能。过节要吉利，送礼要体面，开店要讨彩头。

好不好吃很重要，名字的寓意也很重要。

旺旺给米饼起了个商标，也提前占住了一个人人都懂的祝福。

这个品牌后来能在大陆迅速铺开，名字实在是起得太好了。

更关键的是，蔡衍明很快意识到，台湾市场太小。

1991年，他到大陆寻找建厂地点。最初看中的是沿海，还买下了40亩地。按当时台商投资的常规路线，沿海有港口、有外贸、有产业配套，怎么看都比内陆稳妥。

他最后却拐去了湖南。

这个选择后来被包装出不少传奇色彩。比如湖南有个地方叫望城，谐音“旺成”，听上去就像老天爷替公司做了选址。

当然了，选择湖南也有比较现实的考虑。

当时沿海已经挤进不少台资企业，土地、人工和竞争压力都在上升。湖南成本更低，水稻资源丰富，又处在内陆腹地。旺旺想做大陆内需市场，把工厂放在中部也是不错的选择。

1992年，湖南旺旺在望城成立。

这次“反着选”，成了旺旺此后几十年最重要的一次下注。

2、

很多人今天回忆旺旺，最先想到的是电视里那个喝完牛奶突然长大的小孩，或者过年时一只花花绿绿的大礼包。

雪饼、仙贝、小馒头、浪味仙、旺仔牛奶和旺旺大礼包虽然是不同商品，背后用的是同一套产销体系。

先用简单直接的口味抓住小孩，再用铺天盖地的广告抓住父母，最后让经销商把红色包装铺满全国。

1996年，旺旺在新加坡上市。同一年，旺仔牛奶进入大陆市场，公司总部随后迁到上海。

旺仔牛奶是这套体系最完美的产物。

它用铁罐常温保存，便于长途运输；口味偏甜，小孩容易接受；“牛奶”两个字又能给家长一种营养感；红色罐身和旺仔形象足够醒目，整箱送人也不寒酸。

谁也没想到旺旺把牛奶做成了儿童礼物，给全国牛奶企业上了一课。

2008年，旺旺登陆港交所；2011年进入恒生指数成分股。2013财年，公司收入达到38.18亿美元，其中乳品及饮料业务收入约18亿美元。从2004年到2013年，旺旺的收入和利润都增长了大约六倍。

到这个阶段，旺旺已经不只是一家食品公司。

旺旺已经建成覆盖全国的消费品产销网络。这套网络太成功，以至于公司容易高估自身产品的作用。

从我多年关注消费市场的经验看，旺旺的成功很大一部分来自那个时代。在食品市场起飞期，带着海外先进经验的旺旺，面对一众对手，有点降维打击那个意思。

我这么多年观察下来，台资消费品的大策略，总给我感到一种“融合风格”——供应链走的是美式大工业风格，口味和设置学到了日式的细腻与多变，营销则贴近了中国的喜好和审美。

正规化与本土化兼顾，杀伤力还是挺大的。

大伙儿可以回想一下统一、康师傅这些牌子，都有这种特点。

3、

不过，在中国消费市场，过去20多年最大的变量就是互联网。

这给了对手弯道超车的历史级别机会，也带给了旺旺巨大挑战。

2014年，旺旺收入从38.18亿美元降到37.75亿美元，乳品及饮料收入也从约18亿美元降到17.85亿美元。

跌幅其实并不吓人。

可现在回想，2014年可是移动互联网起飞的时候，转折点已经出现了。

以前一个食品品牌要成功，首先得打电视广告。后来年轻人不守着电视了，他们刷社交媒体、短视频和直播。以前旺旺把经销商和大卖场搞定，就等于把大半个市场搞定。后来电商、便利店、仓储会员店、零食折扣店如雨后春笋一般冒头，每种渠道都有自己的货盘、价格和流量逻辑。

单一打法的旺旺，要面对来自四面八方的对手。

过去，旺旺最大的护城河是“到处都能买到”。现在电商和物流快速普及，“到处都能买到”已经成了食品公司的标配。

老品牌明明什么都没做错，甚至工厂更成熟、渠道更广、品牌更响，增长却开始曼霞脚步。

年轻公司不需要复制你当年走过的整条路，它可以先在某个直播间爆掉，再去找工厂；也可以先进入零食折扣，用低价和高周转换规模；还可以把一款商品的生命周期压得很短，热度没了就换下一款。

大公司身上，背着几十年的渠道关系、价格体系、人员组织和利润要求。

很难转身。

4、

要说旺旺这些年躺着吃老本，也不公平。

它做过的自救，数量多到甚至有点眼花。

邦德咖啡、旺仔冻痴、旺仔二锅头、低糖产品、低GI产品，甚至还有旺仔主题酒店。

只不过这些东西并没有持续性地引发消费者关注，大多数人根本不知道旺旺的产品线有这么丰富。

在互联网流量端，旺旺也开始弄一些适合国内互联网的玩法。

旺仔二锅头上热搜，旺仔婚礼爆火，动不动来个IP联名周边。

我观察，这几年旺旺最成功的营销资产，反而可能是“旺仔”这个IP。它足够老，老到能勾起一代人的童年；又足够夸张，适合被做成表情包和联名商品。

但是围观很难稳定转化为复购，热度一过，网民的关注点又转向了其他地方。

食品公司最后还是要靠吃和喝赚钱。

为了转身，旺旺也改过组织。

公司推进事业部改革，引入新人，扩大团队。2025财年，旺旺平均员工人数增加1034人，总人数接近4.1万；员工薪酬开支增长8.9%，达到49.62亿元。与此同时，分销和行政费用合计增长14.2%。

然后一年左右，裁员目标又定在约1000人。

2025财年，旺旺收入增长3.8%，达到244.01亿元，归母净利润却下降11.5%，降到38.37亿元。传统批发和现代渠道仍贡献约七成收入，但收入出现高单位数下滑。

到了2026财年第一季度，公司预计收入下降约6%，利润下降约38%。

咋说呢，无论是前面的产品、营销尝试，还是后面的组织调整，都没有触及到核心问题。

5、

我的理解是，蔡衍明所说的“重大经营危机”，指向旺旺最熟悉的增长方式已经失灵。

更具体地讲，对食品巨头来说：下一款能养公司十年、二十年的产品，在哪里？

旺旺当年的成功，有一个经常被忽略的前提：那时的中国消费，反而是“大一统市场”。

十几亿消费者看相似的电视节目，逛相似的超市，在相似的春节场景里送礼。一个品牌只要产品合适、广告够响、渠道够深，就有机会把全国做成同一块市场。

至于具体是什么，其实不太重要了。

物质不丰富的年代，一件消费品可以承担很多功能，就容易做成全国性的消费产品。旺仔牛奶，你说他是营养品也行，礼品也行，犒赏孩子的零食也行，甚至当成“小甜水儿”也都可以。

然而从今天的角度看，旺旺曾经的爆款在今天，真的算不上大单品。

我们今天一提到大单品，都是咖啡、茶饮、矿泉水、薯片这种级别的。而米果、带有甜味的儿童牛奶，真的只是很小的品类了。

再想用仙贝雪饼、旺仔牛奶通杀全国市场，太难了。

消费者被年龄、收入、城市、平台和兴趣切成无数小块。有人在会员店买大包装，有人在零食折扣店比单价，有人在直播间追新品，还有人盯着配料表，看到糖扭头就走。

它的对手可能是一家只做儿童零食的新品牌，可能是一款突然爆红的低糖饮料，可能是零食店里更便宜的白牌米饼，甚至可能是年轻人觉得“今天不想吃零食”。

那要是咬着牙做咖啡或者茶这样的大单品呢？

难度比三十年前大得多。

今天这类市场的供应链和资本并不稀缺，200多亿收入的企业已经算不上是最财大气粗的了。正面硬刚瑞幸、华润、农夫山泉，风险太大。

旺旺这些品类都试过了，他们也确实没烧钱砸流量。

以至于前段时间网友对着旺旺喊话，希望他们出点减糖低糖饮料，赫然发现早就有了。

也许这也算是企业气质的延续吧——不硬刚。

1992年，蔡衍明没有跟着台商挤在沿海，把工厂放到了湖南望城。那是旺旺历史上最关键的一次逆向选择：别人看港口和出口，他看到了内陆和中国人的日常消费。

旺旺陪中国消费者走过了从稀缺到丰富的年代。它把一块米饼、一罐甜牛奶和一只红色礼包，做成了几代人的共同记忆。

如今，记忆还在，那个制造记忆的时代却结束了。

三十多年后，旺旺又到了一个需要选择的时候，这次他们还能选出养活企业一二十年的主力产品么？

对旺旺来说，这可能比短期亏损更难处理。

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