从亏损3.4亿到盈利3300万：
百果园“重生之年”给品牌连锁企业的六大启示

2026年8月28日，百果园集团（02411.HK）发布了截至6月30日的中期业绩：收入50.08亿元，同比增长14.5%；毛利6.09亿元，同比大增182.5%；公司拥有人应占利润3356.4万元，成功扭转去年同期3.42亿元的亏损局面。门店总数从4386家增长至6709家，同比增长53%。

就在几个月前，百果园创始人、董事长余惠勇在供应商大会上明确表示，2025年公司已完成“固本培元”式全面盘整，2026年正式定为“涅槃重生之年”。从巨额亏损到扭亏为盈，百果园的这场逆袭绝非运气使然，而是一场围绕科技化、AI化、主业聚焦、平台开放、业态创新与自有品牌打造的体系化变革。对于正在经历调整期的品牌连锁企业而言，百果园的“重生”路径提供了六个极具参考价值的启示。

启示一：
AI不是噱头，而是降本增效的“手术刀”

许多连锁企业都在谈数字化转型，但真正将AI落地到每一个经营环节、并产生可量化效益的并不多见。百果园的做法值得深思——它没有把AI当作营销概念，而是将其嵌入到门店运营的“毛细血管”中。

百果园基于长期的AI实践积累，已构建企业级AI中台，智能订货系统和AI门店运营诊断系统已覆盖全部门店，持续提升库存管理、需求预测和门店运营效率。此外，公司还上线了专属果品知识大模型，系列智能工具覆盖订货、运营诊断等核心场景。

这些AI工具带来的降本增效成果是实打实的：通过AI工作量分流，客服团队人力成本下降44%；远程智能巡店日均覆盖门店数较传统巡店效率提升5倍。中国银河证券研报也明确指出，AI订货系统、AI门店运营诊断系统及水果产业大模型的应用，对百果园业绩改善形成了实质性帮助。

对品牌连锁企业的启发：AI的价值不在于“有没有”，而在于“用没用透”。百果园的实践证明，连锁企业拥有大量标准化运营场景——订货、巡店、客服、库存管理——这些恰恰是AI最容易产生效益的领域。与其追逐概念，不如像百果园一样，从最痛的点切入，用AI替代重复性劳动、优化决策质量，让每一家门店都装上“智能大脑”。正如逸马Al连锁所讲的“铁三角”一样，萃取好的“Know-how”，产生聪明的AI大脑，降本增效明显，并且可以持续改善。

启示二：
砍掉枝蔓，把主业做到极致

在扩张的诱惑面前保持克制，比扩张本身更难。过去几年，不少连锁品牌陷入“为扩张而扩张”的陷阱——门店越多、亏损越大。百果园的“重生”恰恰始于一次主动的“瘦身”。

2025年，百果园门店数量从2023年的峰值主动收缩，经历了一整年的模式优化与经营调整。公司聚焦单店模型重构、数字化科技落地与内部管理升级三大方向，全方位夯实门店经营能力。2025年门店来客数、毛利额实现双重增长，叠加科技赋能带来的运营提效，整体费用水平有效压降。到2026年上半年，水果零售门店网络较去年同期增加372家至4758家，覆盖全国22个省及直辖市的180多个城市，门店网络重回增长轨道。

百果园管理层的表态也印证了这种战略定力：2026年核心工作是三件事——盈利模型重构、门店效率提升、加盟商回报改善，没有提“快速扩张”。

对品牌连锁企业的启发：增长不等于扩张，收缩也不等于衰退。在行业下行期，敢于主动关掉不赚钱的门店、修复单店盈利模型，比盲目追求规模更重要。百果园用一年多的“阵痛”换来了今天的“重生”——门店少了，但每一家都能赚钱；规模收缩了，但品牌更健康了。

启示三：
从“管门店”到“建平台”，把供应链变成公共基础设施

传统连锁企业的核心竞争力是“管好自己家的店”，但百果园正在做一件更具想象力的事——把积累了二十多年的供应链能力向全行业开放。

2026年，百果园正式定调“全面开放供应链能力”，计划从零售渠道向产业平台演进，构建第二增长曲线。余惠勇将此定义为从“渠道品牌”转向“供应链平台+品类品牌孵化器”。公司依托二十余年水果产业链经验，积极拓展零售、餐饮、便利店等客户，搭建全渠道供应平台。

这一战略的核心抓手是B2B平台“般果”。2026年上半年，深圳般果商品销售总额（GMV）约14.01亿元，同比增长21.9%。To B业务已成为百果园的第二增长曲线，2025年交易额达23.8亿元，占比约16%。公司还计划将般果的成熟平台2B业务复制至海外市场。

对品牌连锁企业的启发：连锁企业最大的资产不只是品牌和门店，更是经过多年打磨的供应链体系。当这门体系只服务自家门店时，它是“成本中心”；当它向行业开放时，就变成了“利润中心”。百果园的实践表明，平台化转型不是大企业的专利——任何拥有供应链能力的连锁品牌，都可以思考如何将内部能力外部化，从“卖产品”升级为“卖能力”。

启示四：
用“基金联盟”思维做轻资产扩张

传统的加盟模式是品牌方输出品牌和产品，加盟商出钱出力。百果园的“七星联盟”探索了一种更高级的业态合作模式——不是简单的品牌授权，而是基于供应链能力和运营经验的深度赋能。

2026年上半年，百果园联手分布于内蒙古、陕西、河南、江苏、湖南、江西及贵州的7家区域型零售品牌，组成“七星联盟”，探索“水果+零食”、全品类标品折扣超市及社区新鲜零售门店等新业态。联盟模式下，各区域品牌保留本地化选品与经营灵活性，定位于满足社区居民“一日五餐”高频、即时的新鲜食品采购需求。截至6月30日，七星联盟品牌合作门店达1951家，贡献收入约7.21亿元。

百果园的商业逻辑很清晰：自己不必亲自开每一家新业态门店，而是将供应链基础设施及品控体系赋能至更多终端网点，实现轻资产扩张。为此，公司还向百果园商业管理提供最高3.6亿元的贷款，支持七星联盟等新业态的门店网络拓展。

对品牌连锁企业的启发：连锁品牌的扩张不只有“直营”和“加盟”两条路。“基金联盟”式的合作模式——品牌方输出供应链、运营体系和数字化能力，合作伙伴输出本地资源和经营灵活性——可能是更高效的第三条路。它既解决了品牌方资金和人才的天花板问题，又避免了传统加盟“连而不锁”的困境。

启示五：
To C做深、To B做宽，两条腿走路

大多数零售连锁品牌只盯着消费者（To C）这一个市场，百果园则同时布局了企业和机构客户（To B）赛道，形成了“双轮驱动”的增长结构。

在To C端，百果园会员总数已达9769.5万人，线上渠道订单占比27.8%。公司深耕私域社群运营，搭建微信社群超3万个，社群粉丝数接近1700万。礼品业务也完成全面迭代升级，2025年礼品业务销售占比已达14%。

在To B端，百果园2025年实现收入约12亿元，除与传统商超合作外，还重点服务政企单位，提供下午茶、节日礼盒、会议供果等服务。B2B平台“般果”则将水果供给便利店、折扣超市等渠道。公司计划进一步向零食店、便利店等新渠道拓展To B业务。

对品牌连锁企业的启发：To C是基本盘，To B是增量盘。当消费端增长承压时，企业端市场往往能提供更稳定、更可预期的收入来源。百果园的做法提示连锁企业：不要把所有鸡蛋放在同一个篮子里——把服务消费者的能力“批发”给企业客户，既是收入多元化的路径，也是供应链能力变现的方式。

启示六：
自有品牌是利润的“护城河”

水果行业的痛点之一是产品高度同质化——苹果就是苹果，很难做出差异化。百果园用“招牌果”战略破解了这一难题。

截至2026年上半年，百果园招牌果品牌数量已增至56个。招牌果是百果园独家控货、强调强差异和高品质的水果品种。2026年8月，百果园在甘肃酒泉发布了秋季招牌果核心产品——冰川脆蜜瓜“青帝”，行业首度披露了其品种选育全过程。公司还成功推动近20款新疆特色水果单品出疆，打造出奶皇杏、亚克西梅、爽不让冬枣等招牌果。

从育种端深度参与、到种植标准定制、再到独家控货和品牌化运作，百果园正在构建一条从“种子到门店”的完整自有品牌价值链。这不仅带来了更高的毛利空间，更重要的是形成了竞争对手难以复制的差异化壁垒。

对品牌连锁企业的启发：在任何一个充分竞争的行业，“卖别人的货”永远赚不到超额利润。真正的品牌溢价来自于“你有别人没有”的产品。百果园的招牌果战略证明：即使是在看似“天生同质化”的水果行业，也可以通过深度介入上游、打造自有品种来建立差异化优势。对于其他连锁品牌而言，思考“我的‘招牌果’是什么”同样重要。

结语

百果园的“重生”不是一个孤立事件，而是一套系统性的战略重构。它用AI降本增效、用收缩修复主业、用平台开放释放供应链价值、用联盟模式实现轻资产扩张、用To B业务对冲消费端风险、用自有品牌构建差异化壁垒——六条路径环环相扣，最终把一家亏损的水果连锁店拉回了增长轨道。

对于正在经历调整期的品牌连锁企业，百果园的故事最大的价值或许不在于它做了什么，而在于它证明了：在行业低谷期，主动变革比被动等待更有机会赢得未来。 正如余惠勇所说，2026年是“涅槃重生之年”——重生，从来都是从一次彻底的自我革新开始的。