富士康是怎么争取到苹果的

富士康与苹果的关系，并不是从苹果主动上门找代工厂开始的。相反，早期的富士康更像是在不断向苹果证明：你还没有把订单给我，但我已经准备好了。

2002年前后，富士康开始为苹果提供铝制零部件，并参与iMac G4等产品的一些制造环节。为了拿到更多订单，郭台铭甚至专门建设复杂的金属加工产线，把原本分散在不同地方的冲压、加工、组装能力集中起来。苹果由此第一次看到，富士康不仅能按照图纸加工零件，还愿意为了一个尚不确定的订单提前投资。

真正让苹果印象深刻的事情发生在2003年。

那年夏天，富士康邀请苹果产品设计和运营团队参观深圳龙华厂区。会议上，富士康拿出了一台第三代iPod。

问题是：这台iPod并不是苹果委托富士康生产的。

富士康没有苹果提供的设计图纸，也没有接受苹果的技术培训，而是自己买来产品拆解、研究，然后重新做了一台。虽然外壳材料不同，但屏幕、转盘、按键乃至操作体验都已经非常接近原版。现场一位苹果工程师后来回忆，感觉“就像苹果自己的软硬件团队做出来的”。

这实际上是一场富士康自己安排的“求职面试”。

它想告诉苹果：如果不给我们图纸，我们都能做到这个程度；如果真正让我们参与开发，会发生什么？

随后，郭台铭带着苹果团队参观龙华工厂，直接表示，富士康的工程师、设备和厂房都可以为苹果调动。富士康甚至主动提出，可以帮助苹果设计产线、制作零件的三维CAD模型、开发制造工艺，而且前期只收很低的费用。

时机也恰到好处。

随着iPod迅速热销，苹果当时的主要合作伙伴英业达开始面临产能压力。更重要的是，当时苹果自己的运营团队规模还不大，需要的已经不仅是一家“按照订单生产”的代工厂，而是一家能够和苹果一起解决材料、工艺、设备和量产问题的制造伙伴。

这正是富士康最擅长的地方。

它有大量工程师，而且学习速度很快。苹果教会一批富士康工程师新的制造技术后，郭台铭还会把这些工程师轮调到其他苹果项目，让知识迅速扩散。某种意义上，苹果在训练富士康，而富士康则把苹果的知识迅速变成自己的组织能力。

很快，这种主动投入得到回报。富士康拿到了iPod Mini等项目，之后又继续争取下一代iPod Nano。为了让苹果相信自己能够快速量产，富士康不断提前建设厂房、采购设备、招聘工人。苹果工程师几个月后再次来到龙华时，原来还是空地的地方已经出现新厂房；再过几个月，生产线就可以启动。

所以，富士康赢得苹果，最关键的并不是“成本低”。

它真正提供的是另一种能力：

在苹果还没有把产品完全想清楚的时候，富士康已经开始研究怎么把它造出来；在苹果还没有正式下订单的时候，富士康已经开始建厂、买设备、培养工程师。

苹果需要的是一个能够跟上产品迭代速度的制造体系，而郭台铭赌的是：只要跟着苹果一起成长，今天为苹果提前建设的能力，最终都会变成富士康自己的能力。

后来事实证明，这个赌注改变了两家公司。苹果获得了一个能够把大胆设计迅速变成数百万、数千万台产品的制造伙伴，而富士康也由此从一家电子零部件和代工企业，逐渐进入全球消费电子制造体系的核心。