【“不存在分手，只有升级”：张兴海接稳问界，再画新曲线 - 原创 汽车评价小王 汽车评价 2026年9月29日 18:32 北京】

9月15日，赛力斯与华为的一则联合声明，把问界推上了舆论风口。鸿蒙智行合作框架下，问界的产品定义、产品设计、品牌营销、渠道零售、服务体系改由赛力斯主导，华为终端参与赋能。

一时间，"赛力斯与华为分手"的解读甚嚣尘上。

13天后，赛力斯集团董事长张兴海坐进央视财经《微对话》的演播室，对面是主持人陈伟鸿。

这场对话没有回避任何一个尖锐问题：
——分手了吗？
——赛力斯接得住吗？
——用户权益会变吗？

张兴海的回答可以浓缩成一句话：不存在分手，只有升级。而这场升级，赛力斯准备了很久。

一、专属专营：百万用户品牌的"水到渠成"

在张兴海看来，专属专营模式的启动，首先是问界用户规模到了120万之后的自然演进。他在专访中说：
"问界用户已突破120万，迈入品牌成长新阶段，体系需要随着市场变化同步升级，资源要聚焦、分工要优化。"

更直接的动力来自用户本身——在多次用户直连交流中，大家普遍希望问界的专属用户中心"多做一点、做好一点"，提供贯穿全生命周期的专属服务。

把视角拉高到全球汽车产业，这步棋同样有先例可循：全球豪华车品牌几十年来一直采取专属专营模式。法拉利有法拉利的渠道，保时捷有保时捷的中心——高端品牌的服务体系从来不是"有枣没枣打三竿"的批发逻辑，而是品牌价值的延伸载体。

张兴海的判断是：
"问界专属专营是水到渠成，既顺应品牌发展的规律，也积极响应了用户的需求。"

官方口径中同样清晰：问界仍然是鸿蒙智行大家庭的核心成员之一。华为方面也在声明发布后数天内公开回应——问界产品的华为技术含量保持不变；渠道采用双轨制，在问界品牌专属专营之外，保留华为共享门店。

换句话说，这不是关系的断裂，而是分工的优化：华为继续做它擅长的技术底座，赛力斯把品牌、渠道、服务的经营主导权拿回手里。

用张兴海的话说:
"专属专营可以把已经形成的高端品牌价值做深做透，让高端价值更纯粹、更精准地传递给用户。"

而对赛力斯自身，这也是一次经营自主权的实质性提升。过去五年，问界的品牌营销和渠道零售由华为主导，赛力斯承担着对应的服务成本；如今自主安排营销预算、直接管理销售网络，企业得以重新界定合作边界、优化资源配置，把研产供销服一体化真正握成一个闭环。

二、"接得住"的底气：不止是技术

外界质疑"赛力斯凭什么主导问界"时，张兴海的回应很坦诚："信心肯定是有的，但有信心还不够，还要有能力才可以。"

接得住问界的能力有两条腿：
一条是造车的能力；
一条是经营品牌与用户的能力。

先看造车这条腿，它写在赛力斯自研的魔方技术平台上。

2026年北京车展上，赛力斯汽车总裁何利扬把它概括为一套"AI驱动、面向整车L4级具身智能演进"的完整体系：多元动力、舱驾协同、智能底盘、智慧中枢、智能安全、智慧服务六大系统，支撑起问界M5到M9五款车型。

增程5.0、800V高压平台、线控转向与制动、"中央+区域控制"的电子电气架构，这些技术指向的不是单点参数的领先，而是张兴海说的"整车长期的安全、可靠、好用"。

翻译成用户语言就是：充得快、跑得远、坐得稳，车还越用越聪明。

平台背后，工厂与研发投入在撑腰。

重庆两江新区的赛力斯超级工厂部署超3000台工业机器人，最快30秒下线一辆车；一体化压铸把后车体222个零部件整合为10个组件，车身刚度提升23%。赛力斯研发工程师超1万人，占员工总数43%；2025年11月港股上市募资净额约140亿港元，其中约70%持续投入研发。

再看经营这条腿。

问界品牌已经经历五年的市场检验——从一款车到一个品牌，46个月达成百万辆下线；M9帮助问界在50万级市场扎下根来，辅助驾驶活跃用户占比97.7%，累计主动规避潜在碰撞332万次——这说明赛力斯不只是把车造出来，也守得住高端用户的心智和信任。

落到线下，专属用户中心从五年前开始培育，如今已布局400家，正是"接得住"渠道与服务的现实支点。何利扬那句"智能是刚需，安全是底线"的底层逻辑——一切以用户体验为准——同样适用于经营能力这条腿。

所以，当张兴海说"整车是问界造的，用户是问界服务的，全生命周期责任是问界承担的"，这句话的底气不是态度，而是两条腿共同写就的能力清单：造车端的魔方平台、超级工厂和万人研发，经营端的百万用户口碑与400家专属用户中心。

做高端智能电动汽车不是百米冲刺，是一场马拉松。张兴海很清楚，用户真正关心的不是发布会上的参数，而是"车用了5年之后，这车还好不好用，服务还跟不跟得上，还安不安全"。

专属专营，就是给这个"5年之后"问题准备的答案。

三、"三个不变"：120万用户的定心丸

能力之外，用户要的是承诺。专访中，被问得最多的还是用户权益。

张兴海把回应凝练成"三件铁板钉钉的事"。

第一，产品标准不变，只会升。

问界坚持高安全、高可靠、高性能、高品质、高价值的"五高"标准，坚定以"科技范式+豪华范式"双范式打造高端智能电动汽车。

第二，技术底座不变。

智驾和座舱继续由华为提供——这里有一层容易被忽略的资本关系：赛力斯出资115亿元入股华为引望，持股10%，成为引望股东。

用张兴海的话说：
"赛力斯是华为引望的股东之一，引望的新产品、好产品，会以最快时间应用在问界车上。"

技术供给不但没有断档的担忧，反而多了一层利益共同体的保障。

9月20日，华为引望的声明同样把这层关系公开化：赛力斯是华为战略合作伙伴，乾崑智驾、鸿蒙座舱、智能车控、智能车载光、智能车云等解决方案将持续提供，"一如既往支持好问界的发展"。

第三，服务不变，而且还要升级。

所有OTA升级、用户权益均不会改变，已有的120万用户与今后购车的新用户一视同仁。

"没有任何的模糊空间，说到做到。"张兴海在镜头前请用户放心，问界的服务要升级，品牌要向上，今后只会把车做得更好——

"把有问题的全部交给我，用时间来证明我们今天说的是否正确。"

四、四十年的路：前四次押身家，这一次画曲线

把时间轴拉长，这次合作模式升级在赛力斯的基因里并不突兀。

1986年，重庆巴县一个23岁的青年办起弹簧厂。四十年间，赛力斯历经三次创业、四次关键战略选择：从弹簧到微型车，从与东风汽车合作做到行业前三，再到2021年与华为、宁德时代跨界融合打造问界。

按张兴海在专访中的表述，问界由此跻身全球豪华汽车品牌前十，成为其中唯一的中国品牌。

回看这条路径，赛力斯最独特的能力其实是"把'合'字写好"——每一次跃迁，都是通过一次高难度的开放合作完成的。

与华为合作的五年，赛力斯收获了什么？张兴海的回答是，"能力体系的全面构建"。

"在华为产供销研端到端全业务链条上，我们跟华为一起搭建出完整的体系能力。回望一路，赛力斯都是在他人看不起、看不懂的声音中持续向上。"

值得注意的是这四次战略选择的性质：从弹簧到微车、从微车到问界，前几次都是把企业整体切换到一条新赛道——尤其2016到2021年那轮新能源转型，赛力斯顶着连年亏损的压力更名All in问界，赌上的是企业的未来。

而今天，赛力斯第一次有了"在主业鼎盛时布局增量"的余裕——问界46个月百万辆下线、如日中天，恰恰是这条足够粗的主曲线，让赛力斯有史以来第一次可以从容地、有意识地画第二条曲线。

"问界是华为的问界，是赛力斯的问界，更是用户的问界。"这句在专访中反复出现的话，或许是对这场"分手谣"最好的终结——一个已经写进120万用户生活的品牌，其价值早已不属于任何单一母公司，而是属于这套跨界融合体系本身。

新十年的方向，张兴海也定了调：问界继续坚持整车原生一体化之路，不拼单点参数，拼整车长期的安全、可靠、好用；不盲目追求规模，追求高质量、高价值的成长。

至于赛力斯向外延伸的那条新曲线——6月，旗下赛豆科技发布AI汽车品牌AIVA。它的新并不只是价格带下探：以"先有AI、再有车"做产品定义，引入字节豆包大模型与元戎启行智驾等新的技术伙伴组合，并以国资控股、独立公司运营的方式单独布局——本质是把在问界体系里锤炼出的整车能力，向10-20万元主流市场做规模化复制与价值延伸。

但那是另一条故事线了；而且顺序很清楚：先有问界这条足够粗的主曲线，才谈得上有资格画第二条曲线。

对眼下的赛力斯来说，最重要的事情只有一件：把120万问界用户服务好，让专属专营的承诺在未来五年、十年的里程里逐字兑现。用张兴海的话说——时间会证明今天所说是否正确。

9月30日，让我们期待问界新M8的预售，看赛力斯如何将这个故事讲好。

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