#阿维塔不认为和华为合作是必要项#
听过很多人问，那些跟华为合作出来的车型到底算华为的，还是算X汽的？（无论是鸿蒙智行还是华为乾崑）。很多车企在营销时都有意无意的放大华为在车型上的含量以及声量。也有人对很多销量榜单里鸿蒙智行合并计算销量存有疑惑。
既如此，
为什么不统一用一个品牌？
为什么华为管售前，却不统一管售后？

我以前以为问这些问题是博主们没有细思考，后来发现他们真得认为这是对消费者一种不负责任的销售方式。借这个话题系统地谈谈我的理解。

我在合资车企工作过近十年，大家也都熟悉传统车企的销售模式被称为4S（涵盖了销售和售后），但是卖车给消费者以及做售后的主体是谁？是车企吗？

其实我们都知道就是经销商，一家车企合作的经销商公司少则五六家，多则几百家。为什么给大家感觉就是我从X汽买的车，就是X汽在负责售后。因为4S模式，车企确实在管理、培训经销商。

好的车企对店面装修风格、选址、摆放的素材、在当地的宣传方式、节奏、活动组织、建议销售利润空间等等琐碎事情，都有车企的区域销售团队在管理，包括车辆分销分配甚至可以直接拿捏经销商，反过来市场下行时，或者某款车设计失败了，也会压车给经销商。属于“今天你帮我，明天我帮你”的关系。

但经销商与车企本质上绝不是一家公司。关系破裂时，经销商直接跑路这几年也比比皆是，你问车企能不能兜底？负责任的车企可以兜三五家店的底，但是发生挤兑退车退款情况的话，车企绝对兜不了。

4S模式诞生的本质就在于风险和控制权的切割。

无论是鸿蒙智行模式还是华为乾崑模式并没有比4S模式退步。也并没有比4S模式“不负责任”。这是我的第一个论点。

特斯拉入华以来，把直销模式带入国内，新势力很多也在模仿，但后来也出现改制。目前基本上有三种模式：
1，4S模式：控制权、风险、资金基本上车企与经销商完全分离
2，直销模式：控制权、风险、资金全在车企手里。
3，代理模式：介于1&2之间，车企付代理费给经销商，风险在经销商，控制权和资金成本都归属车企。

最后的代理模式其实也分两种：
1，自建他营
2，他建他营
另外，排列组合关系可知，自建自营就是直销，他建自营也是直销，只不过店面是租的。

大家买车时签的合同，关系都不简单。只不过大家没深思，只不过在历史环境下，传统车企还没有甩责任。感兴趣的网友可以去研究下极越最终真实的兜底情况。也可以去了解下，近几年经销商倒闭跑路后，都是怎么处理的？不要仅仅看到车企出声明，继续追踪探索一下。

回到最初的两个问题本身。华为目前与很多车企在合作，基本涵盖了主流的国资车企。大家可以发现这些合作伙伴，有多少真得做到彻头彻尾的all in，除了早期的赛力斯和江淮，其他的只是洒水试探。

倒不是说这样不对，恰恰这就是大企业的优势，有试错成本的时候，谁愿意把鸡蛋都放在一个篮子里？走投无路了，才会孤注一掷。这些企业远远没到走投无路的境地，大家都定义为“转型期”，甚至都不愿承认在“下行期”，对危机有一定的意识，但绝对没到各自号称地“此诚危急存亡之秋也”般紧迫。

北汽除了享界，本身北汽还有合资北奔、北汽新能源。上汽更不用说，家大业大，除了大众和通用两家合资外，还有上汽乘用车诸多车型，还有1号工程智己。奇瑞也不必多说，目前已经是近70%销量在海外的企业，甚至都不依赖新能源车型生存。长安、广汽、东风亦如是。

之前我想不明白一汽为什么迟迟不动作，后来想明白了，就是没必要，连抽点精力成立一个新品牌试试水的必要都没有。这是第二个论点。

这些合作的车企为什么都是成立新品牌去试水，而不是在自己的本体品牌上直接all in？道理很简单，就是大车企习惯了那套4S模式，要做风险切割。赚钱了，你帮我、我帮你，大家都是好兄弟。亏钱了，大部分舆论会说是华为的锅：你华为也不行啊，你华为不兜底不负责啊。这个舆论不仅仅是外部舆论，也包含内部给上面一个交代。

在华为侧，当然也看得明白这一切，也知晓自己担得风险有多大。有多年海外经验、toB经验、见识过各种客户风格和合同霸王条款的华为深知，没有哪一桩买卖是没有风险的，并不能因为有风险就不做。高启强说得对啊。

识别风险后不能无视，要么做风险准备金，要么引导风险可控。各车企在引望的入股，就是措施之一。此前我在讲“高楼聊引望，杳杳一川平”的时候提到过，华为对媒体讲过乾崑目前属于华为的品牌，未来可以是大家的。所以，吃瓜群众不要再好奇为什么华为乾崑可以用Huawei字母logo了。

其实把风险消弭的最佳手段就是不断的成功，不断地做出成功的车型，给伙伴带来商业上的成功，践行“以客户为中心”核心价值观。我曾经配图《闻香识女人》最后那段独白，其实反过来一个意思。这是一条艰难无比的路，但我们都知道这是一条正确的路，此前无人敢走，那我们来拼命走上一趟。
#汽车[超话]#