这是一个前亚麻L7管理者的吐槽。最让我震撼的是这句话："那几年里，我几乎没见过总部主导的工程项目真正按时上线过。一个都没有。唯一让我印象里“像样地按时交付”的，反倒是某个日本团队做出来的东西——而他们后来又成了最先被裁的团队之一." 大公司各有各的毛病，但不妨碍继续垄断。TEMU在美国对小包裹征收邮费以后元气大伤，亚马逊电商这块真的没有什么像样的竞争对手了。

另外我就是觉得她应该继续混下去，因为到L7真的是太不容易了。这几年进去的人几乎不可能上去了。前几年上去倒是可以。我就认识在里面混的白人，坐在我身边的时候跟我吐槽：像我这样苟着在亚麻L7，去其他小公司要做到VP才有这么多钱。所以，她一直苟着，白人能说会道，而且如果一整个组织大部分是白人，他们会自成一个生态圈，日子很好过的。这真的也是事实，一个公司，不同部门，会有很多种不同的生态。我认识一个跳槽到全是白人团队的朋友，过得相当好。还有一些L5的，只要愿意原地苟着，不声不响，啥事不干，只要出勤，这么多年也没人动TA。大公司就是这样很奇怪的。

以下为吐槽全文,她说得全是实话。OP1， OP2, 好多版本，可以把人做到吐。文字是基于视频，可以去看油管一个叫Becky Global的频道。

“上个月，我在亚马逊的三位前同事被裁员了。三个人都有房贷，其中两位还是 H-1B。有人给我发短信问：“你去年辞职的时候，是不是早就知道会有这一天？”老实说，我不知道具体日期，也不可能知道。但我确实能从很多迹象里感觉到：事情迟早会发生。更重要的是，以我这个前亚马逊员工、在里面待过七年、其中五年是 L7 管理者的视角来看，这一轮“AI 导致裁员”的说法，更像是一层对外更好讲的叙事；它也许参与其中、加速其中，但它并不是我在内部感受到的那个“根因”。

我离开之前多年负责全组织的年度计划，亚马逊叫 OP1。疫情之后，每一年的声音都更尖锐：上面越来越直接，下面越来越焦虑，所有人都在被迫回答同一个问题——账到底能不能对上。2019 年公司大概 80 万员工，2021 年短短两年翻到 160 万，而且不只是仓储和履约中心在扩张，而是全公司“到处都在涨人”。我对 2020 年记忆很深：组织里几乎人人都在要 headcount，有些需求说实话完全不合逻辑，比如为了一个结账页面的 UX 问题，开口就是六个产品经理。你会以为这种事至少会在 VP 那一层被挡住，但现实并不是这样。很多东西就这么过了，因为某个阶段开始，更多的人手不再只是“做事需要”，而变成了“势力范围”的体现：人越多，权力越大；权力越大，存在感越强。

但收入和利润不会在乎组织结构图。只要你把视线从“谁的盘子更大”移到财务指标，问题就会浮出来。以公开财报口径粗算，2020 年亚马逊人均营收大约 48.4 万美元，2021 年降到 36.2 万，2022 年进一步到接近 32 万。内部看不同业务线会更刺眼。任何做过 OP1 的人，大概都经历过类似的节奏：先是 headcount 越来越难批，接着是冻结招聘，连已经给你的 open headcount 也不让招，然后再来一轮又一轮“回办公室”的政策和玩法——它当然可以被解释成文化建设，但在很多团队里，它也确实起到了“让一部分人自己走、公司少付包”的效果。所以当裁员真的落地时，我并不震惊。它在墙上写了很久，甚至早在 ChatGPT 变成大众话题之前。

如果把 AI 放进董事会语言里，故事会好讲很多：我们在为未来重投、在做战略转型。相比之下，“我们疫情后过度扩张、内部政治让效率被掏空”就难听得多。可真正折磨我的，反而是另一个问题：亚马逊明明招了那么多聪明人，我也和很多非常强的工程师共事过，为什么这些人才没有被持续转化成更好的结果？这个问题的答案，才是我离开的原因。

我并不是因为讨厌老板离开，我们相处得挺好；也不是因为典型意义上的“累到撑不住”。我离开，是因为我开始觉得自己在精神上变得麻木，甚至有点“死掉”。我曾经拍过一个工作日 vlog，只是想弄清楚时间到底花到哪里去了。那一天我开了 13 个会，从清早一直排到深夜，而那还不算特别忙——毕竟我还有空拍 vlog。回头看那一天我真正推进了什么？几乎没有。这也不只是我。如果你在 L7/L8 的位置，你的日程表常常不是被创新填满，而是被“对齐”、读文档、讲故事、甩锅和“框架叙事”填满。

我印象最深的一个例子，是某次全球结账系统出故障，等于全世界客户都无法 checkout，性质非常严重。可后面发生的，并不是大家一起把长期问题彻底修掉，而是持续几个月的文档、会议、争论：二十多个团队、好几位 VP、没完没了的责任归属和话术争夺。长期修复需要时间，但时间不解决“明天就要交差”的政治需求，于是大家都倾向做 quick patch——先止血、先过关、先把功劳写进自己的叙事里。把这件事乘以一年几十起事故，再加上频繁 reorg、年度计划、QBR、路线图反复推翻重来，你很快就会发现：你被淹没在大量与终端客户关系越来越弱的事务里。

那几年里，我几乎没见过总部主导的工程项目真正按时上线过。一个都没有。唯一让我印象里“像样地按时交付”的，反倒是某个日本团队做出来的东西——而他们后来又成了最先被裁的团队之一。这种反差会让人越来越怀疑：在这里，技术能力并不天然等价于回报；很多岗位的激励，更像在奖励“会协调、会叙事、会抢功”。我见过一些组织里工程师平均只有三分之一时间在写代码，剩下时间在开会、写文档、向一些以“不懂技术”为荣的“GM”解释技术问题。一个普通 bug 动不动要 200 天才能关掉，还有一堆 bug 永远也不会被修。你最初加入时相信的“customer obsession”，在这种结构里，会慢慢变形，变成一种“politics obsession”。那种消耗不是吵架的消耗，而是你每天都很忙、但越来越不确信自己在做有意义的事。

被裁员当然很痛苦，尤其是背着房贷、签证压力、家庭责任的人。我对他们的处境只有同情，没有“你该怎样”的站着说话不腰疼。但如果一定要说一点现实的角度：对某些人来说，这也可能是一种被迫的重置。大公司今天看起来很强，但系统的腐化往往发生在无声处，等你在财报和组织行为里看清楚时，变化已经开始了。与此同时，增长并不只发生在“最显眼的科技巨头”。很多传统行业正在被 AI 重塑流程——物流、能源、制造、医疗、教育——这些地方反而更缺“真正的建造者”，缺愿意把事情做成的人。

所以我给那位同事回了短信：我不知道裁员什么时候来，我只是个普通的 L7。但我能说清楚两件事：第一，我越来越觉得自己不值公司付的那份钱，因为我真正创造的价值被结构性摩擦稀释得太厉害；第二，我也越来越觉得公司不值我继续拿生命去换，因为我在里面失去的，不只是时间，还有对“做事”这件事的热情。时代变化时，你可以等着被迫反应，也可以提前跳下去试着抓住浪。我选择了跳。”