分享一个案例：有个学员做跨境出海的品牌，在同一个市场同时做两个平台：一个是内容平台，靠达人种草带货；一个是货架平台，靠搜索和用户习惯成交。

公司有个BD，负责在内容平台开拓达人，让达人拍视频带货。老板给他的提成也很直接：按内容平台产生的GMV来算。

一开始听起来没问题。你负责哪个平台，就按哪个平台结果拿钱。

但跑着跑着，问题出来了。BD谈下来的达人，视频也发了，内容也火了，用户也被种草了，可很多人看完视频后，没有在内容平台下单，而是转头去了另一个更熟悉的货架平台购买。
因为那个平台用户更习惯，搜索更顺手，下单链路也更成熟。

结果就是，BD的贡献真实存在，但GMV没有留在他负责的平台。内容平台数据不好看，他的提成也跟着缩水。有一个月，直接少了三成。

从老板视角看，是BD结果不好；但从BD视角看，他的活一点没少干，达人是他谈的，内容是他推的，用户也是被他带动的，只是成交跑到了另一个平台。

几个月后，他开始出工不出力。很多老板看到这里，会觉得员工态度有问题。

但这件事不能先怪员工。他松劲，是理智的。你用单个平台GMV考核他，可用户最后在哪个平台下单，并不完全由他控制。贡献和收益一旦脱钩，他凭什么一直拼？

这不是人品问题，而是机制和业务现实对不上。

再往下看，真正的问题是：公司自己都没想清楚，重心到底放在哪个平台。老板不定方向，员工就会按对自己最有利的方式分配精力。哪个平台提成高，哪个动作更容易出结果，他自然往哪里靠。

你不给员工方向，员工就会给自己找方向。所以这件事的解法，不是简单提高提成，也不是骂员工不主动，而是先做两件事。

第一，老板要先把业务重心定清楚。内容平台到底是长期品牌资产，还是只是给货架平台引流？货架平台到底是主战场，还是顺手承接成交？这个方向不讲清楚，员工一定会各算各的账。

第二，考核要从不可控的结果指标，切到他真正可控的过程动作。单独用内容平台GMV考BD，肯定会失真。真正能体现他投入的，是开拓了多少有效达人，推动了多少条视频发布，内容有没有产生有效曝光和种草。

同时要加质量门槛，防止他凑数。比如粉丝量太低的不算有效达人，播完率太差的不算有效内容，明显不匹配品牌调性的不计入考核。

管理不是只给员工一个数字，然后等结果。老板真正要做的是，先定方向，再定动作，最后才定考核。

你战略上不定重心，员工就会按自己的利益定重心；你考核上只看一个他控制不了的结果，他就会选择少投入、少吃亏。

你不定方向，他就替你定。而他替你定的方向，大概率不是公司最需要的方向，而是对他自己最划算的方向。