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2026-07-01 16:40来自 微博网页版

带新人，别靠师傅抽成，要靠SOP复制人才。 带新人是一项阶段性的管理任务，不能变成长期的利益绑定，更不能完全依赖师傅的个人能力。 最近有一位学员，她的团队正在扩张，第一次设置组长带新人。她问我：老人把新人带出来以后，要不要长期从新人的业绩中抽成？ 我的建议很明确：不要。 很多老板认 ​

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2026-06-30 13:38来自 微博网页版

很多内容电商做到一定规模后，都会遇到一个问题：账号靠核心IP跑起来了，老板想再复制几个新IP，做成账号矩阵，让增长不再依赖一个人。 方向没错，但很多人从一开始就搞错了复制对象。 比如一个手表账号跑得很好，老板便找来新人，让他照着原来的脚本拍、照着原来的表达讲，以为成功打法可以直接复用 ​

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2026-06-26 10:30来自 微博网页版

分享一个案例：有个学员做跨境出海的品牌，在同一个市场同时做两个平台：一个是内容平台，靠达人种草带货；一个是货架平台，靠搜索和用户习惯成交。 公司有个BD，负责在内容平台开拓达人，让达人拍视频带货。老板给他的提成也很直接：按内容平台产生的GMV来算。 一开始听起来没问题。你负责哪个平台 ​

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2026-06-25 17:30来自 微博网页版

跟大家分享一个咨询案例，有个学员给他们采购主管设计了一套提成机制：只要采购帮公司省下钱，就把节省金额的30%折成奖金发给他。 这个设计听起来很合理。采购能帮公司降本，当然应该奖励。可机制跑了几个月后，有一个月采购主管的提成突然冲到两万。老板觉得不对，一查账，发现公司的实际采购成本不 ​

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2026-06-24 17:26来自 微博网页版

很多人一提到胖东来，第一反应就是：对员工好，工资高，福利好。 这当然是胖东来很重要的一面。优秀的人才，当然应该拿高工资；公司想吸引真正有能力的人，也必须舍得给钱。 但很多人只看到了高工资，没有看到高工资背后的前提。 高工资的前提是高标准，不是反过来。 胖东来真正厉害的，不只是舍得 ​

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2026-06-23 10:30来自 微博网页版

最近跟很多老板聊AI提效，发现一个很典型的想法：公司内部没人懂AI，那就从外面招一个懂AI的人进来。这个想法听起来很合理，但逻辑从一开始就错了。 AI不是一个独立外挂，不是招一个会写提示词、会搭智能体的人，公司效率就能突然提升。AI真正能发挥作用，前提是公司内部已经有跑通的方法论，有清晰的 ​

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2026-06-22 00:31来自 iPhone客户端

产出不稳，老板第一反应往往是加个人盯着。这个动作，大多数时候是错的。 很多公司都会遇到这种情况：五六个人做同一类工作，给的是差不多的资源，流程看起来也差不多，但最后产出差很多。好的能做到80分，差的只有三四十分。老板一着急，就想分组，再配个主管，专门盯过程、盯质量、盯结果。 但在加 ​

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2026-06-20 01:50来自 iPhone客户端

这个月，我们对管理课做了一次非常大的升级。 这次升级之后，我把这门课的定位也重新改了。现在这门课最核心的一句话就是：老板不上班，员工主动干。 为什么我要把这句话放到最前面？因为我发现，市场上大多数管理课，讲的其实都不是老板该学的管理。它们更多是在讲员工怎么把事情做细，怎么把动作做 ​

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2026-06-18 16:06来自 微博网页版

今日分享：增长不是拆出来的 目标拆得再细，也拆不出增长。真正能带来增长的，不是把一个结果数字拆给各个部门，而是先想清楚增长靠什么，再把这个策略拆成具体动作，落到每个部门、每个人头上。 前阵子一个客户就卡在这里。她是做高端个护的，客单价是同行的好几倍，过去靠产品力和老客复购，每年能 ​

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2026-06-17 17:49来自 微博网页版

运营岗的指标到底该怎么定？ 最近咨询遇到一个老板，一直在纠结这件事。消耗量试过，不靠谱；ROI试过，变量太多；经营毛利率方向对，但也说不清楚跟员工努力的关系到底有多大。绕了一大圈，其实在问同一个问题：这个岗位，到底能不能定出一个准确的数字指标？ 我说，现阶段不能。但这不是坏事，是你 ​

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2026-06-16 22:21来自 iPhone客户端

最近咨询时，遇到一个做天猫直播的老板。她公司有一套晋升制度，其中有一条是这样设计的：P5有P5对应的业绩指标，如果连续3个月达不到，就面临降级。 我听完以后跟她说，这个设计要赶紧改。因为你把一个短期业绩数字，绑定到了员工的长期级别上，这件事风险很大。 业绩指标跟员工能力当然有关系，但 ​

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2026-06-13 10:30来自 微博网页版

很多电商老板卡在二三十人、三四千万规模，不是因为业务能力不强，恰恰是因为太强了。 选品靠老板判断，渠道靠老板决策，卖不好靠老板调整，库存、毛利、费率、退货率都要老板亲自盯。 这时候公司看起来是在增长，本质上还是老板一个人在做业务。 真正能做大的公司，一定要从“业务模型”升级到“组 ​

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2026-06-12 10:30来自 微博网页版

业绩好的时候没时间做管理，等业绩下滑了，才想起来要改。 几乎每个老板都经历过这个节奏，也几乎每个老板都为此付出过代价。 这个逻辑看起来没问题：上涨的时候先别动，先稳住；下滑的时候再调整。但这个逻辑里有一个致命的误区——把管理当成了救火工具。管理不是消防水桶，管理是成本，也是投资。 ​

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2026-06-11 10:25来自 微博网页版

培养了一年的运营，转手给父母开设了家竞产品店——这种事情在电商圈太常见了。 很多老板第一反应是：给他合伙人身份，用股份留住他。但这条路基本走不通，有创业心态的人给再多股份也留住不了。 根本解决方法是从源头选人：招打工心态的员工，不招创业型的人；补充拆分教，不让一个人学规范。8小时 ​

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2026-06-10 10:30来自 微博网页版

这两天咨询时，遇到一个做天猫直播的老板。 她现在团队有4个运营，接下来准备扩到6个。聊到管理时，她一直觉得公司考核没做对，但具体哪里不对，又说不清楚。 我问她：你们现在主要考什么？她说：经营毛利率。 这个回答挺典型的。很多电商老板一做考核，第一反应就是盯结果。这个月毛利率没达标，就 ​

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2026-06-09 10:30来自 微博网页版

3招做品牌 很多老板一上来就想做品牌，但真正能做起来的电商品牌，往往不是先靠品牌故事，而是先靠一个爆款。 爆款决定你吸引来的是什么用户，也决定你未来品牌能站在什么位置。 有了爆款之后，一定要做内容电商。因为货架电商只能展示产品，内容电商才能把产品背后的理念、场景、价值感讲透，用户 ​

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2026-06-08 10:30来自 微博网页版

别替运营定指标。 运营指标定高了，员工容易摆烂；定低了，员工容易躺平。所以很多时候，不是员工不行，而是老板替运营定指标这件事本身就有问题。 指标定高了，员工觉得反正完不成，最后也没什么真正代价，那就干脆摆烂。指标定低了，员工轻松完成，接下来就停下来等下个月。 这两种情况背后有一个 ​

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2026-06-07 10:30来自 微博网页版

现在做电商，真正能赚到钱的老板，基本离不开这三种能力： 第一种，有极致成本优势。你能把货做得比别人便宜，低毛利也能跑规模。 第二种，真正懂产品、懂用户需求。你做出来的东西用户愿意付溢价，毛利率高，投放空间也更大。 第三种，有内容能力。你知道怎么用内容打动用户、建立信任、降低获客成本 ​

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2026-06-06 10:30来自 微博网页版

AI不提升你的上限，它只是放大你现有的水平。这是我推了几个月AI之后，最大的感受。 我们从去年12月开始在公司内部推AI，核心动脑岗位的效率提升了5到10倍。在没有新招一个人的情况下，业务量翻了一倍。这个结果，连我们自己一开始都没有预料到。 但这背后有一个前提，很多老板没有看到。 拿我们的 ​

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2026-06-05 10:30来自 微博网页版

很多电商老板不是没赚过钱，而是赚到第一笔钱之后，很快又亏回去了。 问题往往不是业务不够猛，而是几个风险没控制住：库存越压越多，爆款依赖太重，SKU越加越乱，盲目加杠杆，财务数据又看不清。 电商最难的不是抓住一个爆款，而是在爆款下滑前知道什么时候止盈，什么时候迭代，什么时候做减法。 ​

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2026-06-04 10:30来自 微博网页版

为什么有些电商老板只能做到一千万，有些老板却能做到一个亿？ 差距往往不只是流量技术，而是老板的思维层级变了。 能做大的老板，通常有几个共同点：行业挖得深，真正懂产品、懂产业、懂供应链；手里有关键人才，不是什么事都靠自己；愿意大方分钱、共享事业；能提前为明年的增长做准备；并且持续学 ​

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2026-06-03 10:30来自 微博网页版

方案推不下去，大多数老板的第一反应，都是换人。 觉得下面的人理解能力差，执行能力弱，培训也做了，会议也开了，SOP也发了，还是落不了地，那一定是人不行。 但我见过太多团队，换了一批人，问题还是一样。不是这一批人差，而是方案本身没有做完。准确地说，不是方案的方向错了，而是方案没有被翻 ​

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2026-06-02 10:27来自 微博网页版

AI工具越来越多以后，很多内容电商老板，第一反应就是减员。尤其是短视频编导这个岗位，最容易被拿出来算账。 因为表面上看，AI已经能写脚本、出分镜、剪初稿。一个编导一个月8000到12000，一年下来也是一笔不小的成本。既然AI能做，为什么还要养这个岗位？ 短视频编导的本质，不是写脚本的人，而是 ​

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2026-05-30 12:50来自 OPPO Find N5

[嘻嘻][嘻嘻]

一年收客户600万的营销战略公司。跟猫课合作，第一次开课，我去现场感受了一下。 1、之前我也只是听说过他们，好不好，不知道，机场广告经常看到，除此以外没有任何印象。 2、开始听到600万/年的时候，我甚至会好奇，这么贵，值不值。 3、我听完半天，发现，这个公司专注于品牌和营销，加上大量的大 ​

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2026-05-29 17:59来自 微博网页版

现在很多老板一遇到问题，第一反应就是：能不能用AI解决？ 这个方向没有错。但在用AI之前，有一件事必须先想清楚：你现在面对的，到底是提效问题，还是管理问题？ 方向判断对了，AI才能真正发挥作用。方向判断错了，AI不仅解决不了问题，反而会让原来的问题暴露得更快。 团队超过10人，很多问题基本 ​

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2026-05-28 17:56来自 微博网页版

从1到10个人，和从10到100个人，需要的能力完全不一样。 很多老板卡在30到50人就上不去了，本质原因只有一个：还在用管10个人的方式，去管50个人。我自己也吃过这个亏。花了将近十年，才真正突破100人规模。 说几个我踩过之后想清楚的点： 1到10人，拼的是老板自己的业务能力。 客服遇到差评不会处 ​

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2026-05-26 17:12来自 微博网页版

现在很多老板一遇到问题，第一反应就是：能不能用AI解决？ 这个方向没有错。但在用AI之前，有一件事必须先想清楚：你现在面对的，到底是提效问题，还是管理问题？ 方向判断对了，AI才能真正发挥作用。方向判断错了，AI不仅解决不了问题，反而会让原来的问题暴露得更快。 团队超过10人，很多问题基本 ​

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2026-05-22 17:51来自 微博网页版

很多公司的周会，其实是在浪费时间。 要么变成汇报会，每个人轮流说上周做了什么；要么变成解决问题的会，一开就是两三个小时。这两种开法效率都很低。 我来说说我们怎么开周会的。 周会的核心只有三件事： 对齐目标。 月度目标太远，容易跑偏；日会又太碎，成本高。周会这个节奏正好——每周确认一 ​

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2026-05-21 17:42来自 微博网页版

有一种老板，比员工更怕起冲突。越是这样，越容易被员工拿捏。 这类老板不难识别。员工出了问题，第一反应不是扣钱，是找个时间谈谈。谈完没结果，过两周再谈。实在绷不住了，把道理讲一遍，讲到员工点头，讲到自己情绪也上来了，最后往往是老板比员工先难受。员工走出去，该怎样还怎样。 这不是员工 ​

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2026-05-20 16:39来自 iPad Pro

小公司产品开发靠老板创意，但是公司持续做大，就需要，把产品创意变成产品开发机制。 包括：产品调研流程，产品开发计划，测试流程，供应链管理流程…… ​

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2026-05-18 17:50来自 微博网页版

规则越多，执行越少。 比如很多老板遇到客服不按话术回复，第一反应是SOP不够细。于是继续拆，继续加，从20条变50条，从50条变100条。100条之后，客服还是照旧回"亲亲，不能优惠"。 老板觉得是检查没到位，开始要求每天截图汇报，甚至想安排专人核查。查了一个月，发现员工会编。截图发了，动作没有 ​

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2026-05-15 17:56来自 微博网页版

老板一旦离开一线，最快出现的问题不是效率，是信息。 你不再亲自跑数据，不再盯每一条链接，核心运营就成了唯一知道"现在真实情况是什么"的人。他怎么汇报，你就怎么判断。他说竞品价格压下来了，你信。他说这个品今年不行了，你也信。不是他在骗你，是你没有别的信息来源了。 这种状态叫反向绑架。 ​

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2026-05-15 12:10来自 iPad Pro

没必要学俞浩一天拍那么多视频。 因为他是追觅的老板，所以，大家才愿意看。 如果马云今天一天几十条，大家也会看。 不是因为一天几十条，流量大，而是因为他的身份，才有流量。 普通人做内容，还是要做优质的内容。 ​

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2026-05-14 18:00来自 微博网页版

AI是机会 你会发现，在AI时代下，今年市场机会看起来变多了，但身边的公司却倒闭得更快了。因为平庸的效率在AI面前毫无还手之力。 今年是真正的AI元年，商业世界正在完成一次惨烈的物种演化。未来的赢家只有一种形态，我称之为超级公司。 因为， 效率差即生杀大权。超级公司不是指人多，而是指人效 ​

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2026-05-13 18:11来自 微博网页版

考核不是罚款！ 比如转化率掉了，大多数老板第一反应是扣钱。 扣完之后，转化率有没有回来？大概率没有。数据可能暂时好看了一点，因为团队开始刷评、改归因、报低实际成本——但业务本身没动。 这是考核体系最常见的一种失效：把结果当成考核对象，然后用罚款去管理结果。 一个运营的转化率是1.8% ​

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2026-05-13 10:15来自 OPPO Find N5

[嘻嘻]

海尼AI专场 1、AI对于爆款脚本复刻是无敌的，AI视频和实拍视频都是视频。复刻爆款脚本的动作、结构，在叠加一些元素。 2、公司里以后只会做爆款抄袭的内容，都很容易被AI取代，有被裁员的风险。 3、对于视频内容有更深的人群、用户、产品理解，且能驾驭AI的人，会获得高薪。 4、AI在产品开发，开模 ​

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2026-05-12 16:53来自 微博网页版

电商公司管什么？管未来，不是管现在。 很多老板每天想的是：怎么提升执行力？怎么让员工更努力？怎么降本增效？ 这些想的是：管好现在。 但电商业务有一个根本特点：存量业务的优化空间很小，而且你怎么优化，往往还是会下滑。 为什么？因为产品生命周期短，打法生命周期更短。一个打法跑通了，不 ​

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2026-05-11 15:18来自 微博网页版

很多电商团队都有个通病：老盘子赚钱的时候，整个公司处于一种极度安逸的状态，连测新都停了。直到老产品卖不动、利润开始掉，才慌乱地像无头苍蝇一样找新方向。 结果就是，企业永远在暴利和亏损之间坐过山车。 你有没有想过，为什么会陷入这种死循环？核心原因就一个：你的团队没有储备赚明天钱的能 ​

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2026-05-09 12:10来自 微博网页版

很多老板都有一个严重的认知误区：等公司做大了，才需要搞管理。 其实恰恰相反，真正有杀伤力的管理动作，必须在公司从0到1的阶段就搭建完成。早期偷的懒，都会变成后期填不完的坑。 我总结了三个必须在早期就确立的关键点： 第一，核心干部必须选对，而不是指望培养。 如果公司在早期把核心干部的 ​

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2026-05-08 14:33来自 微博网页版

之前我们说，管理要做减法。今天说说绩效，同样要做减法。 之前分享了管理为什么不能面面俱到——管理的每一个动作都是成本，没有3倍回报的动作先不做，核心是剔除无效内耗，锁定高杠杆节点。 今天聊的是，绩效奖金同样要这样做减法。 3000块预算分成30个考核点，每个点才100块。 这点奖励能调动谁 ​

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2026-05-08 08:00来自 iPad Pro

希望俞浩最终成为马斯克！ ​

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2026-05-07 14:14来自 微博网页版

管理团队时，有一个误区很多老板都会犯——太关注工作质量，却忽视了工作量。 听起来有点反常识？我解释一下，就是你对员工的要求很低，但期望却很高。 这种错位，是团队散漫、员工摸鱼的根源。我见过很多创业型老板，管团队的方式就是放任自流。追根溯源，原因无非这几种： 创业初期赶上红利期，业 ​

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2026-05-07 08:22来自 iPad Pro

以我现在对AI的使用量来说，我感觉我还有100倍空间。更别谈大众。 这就像当于2010年，大家对于移动互联网数据的使用量一样，还相当有想象空间。 我现在三大模型一个月会员费花2000多（非满配），而且只是做文字处理。 ​

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2026-05-07 08:19来自 iPad Pro

分钱上不要追求公平，尤其是对方比你强，更不要追求公平。 你希望公平了，这个机会可能就不属于你了。 你被比你强的人占便宜了，你的机会就变多了。 ​

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2026-05-06 10:39来自 iPad Pro

战略不是一成不变的 很多老板有一个误区：觉得战略定了，就要坚定不移地执行。谁动摇，谁就是意志不坚定。 这话听起来很有道理，但实际上害了很多人。 战略的本质是ROI判断 战略不是信仰，不需要你"坚守"。战略的本质，是在特定时间点上，你对"把资源投在哪里回报最高"这个问题的最优回答。 既然 ​

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2026-05-06 10:27来自 iPhone Air

说电商没有利润的，是野心超过了能力。 你只能做100万利润，你把销售额做到一个亿，那还是只有100万利润，甚至亏损。 不排除，电商因为平台的垄断，所以使得竞争是非常大的。但是今天去看看实体，其竞争程度比电商还高，因为实体有很多公司亏损着，还在干（因为房租提前交了，装修提前装了），至少电商 ​

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2026-05-02 10:24来自 微博轻享版

有了AI后，我可以做产品经理了。 因为我的需求都可以讲给AI，AI给我设计每个界面。 然后程序员，再通过AI写出来，基本上几天就能帮我把大型网站做出来。 整个流程很丝滑，接下来我打算多开发一些程序，哈哈。 ​

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2026-04-30 19:38来自 iPad Pro

老板赚钱多的时候给员工加工资，正常。老板亏钱的时候给员工加工资，才叫智慧。 大多数老板是反过来做的。顺境给高奖金、逆境普降工资。结果逆境时，优秀的人先走，差的人留下。 其实越是逆境，员工面临的诱惑越大。这个时候你给他涨工资，他不一定感动，但至少觉得老板还有信心，还能熬。练团队最好的 ​

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2026-04-30 19:36来自 iPad Pro

业绩从来不是员工干出来的，是老板分配出来的。 一个运营在小公司一年做1,000万，在大品牌天猫店一年能做一亿——同一个人，能力没变。变的是产品、流量、团队。 所以我们不给运营发提成，用高薪来确认其真实价值即可。 ​

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2026-04-30 19:33来自 iPad Pro

罚比奖更有效，但很多老板不敢罚。 其实大部分员工是有责任心的，只是老板没给标准。你把标准罚出来，他们就知道你不喜欢什么。 小罚是提醒，不是为了让他疼。罚5块、10块，员工不会走，但会记住。这个动作传递的是态度。 ​

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2026-04-30 19:33来自 iPad Pro

复制最差的模式，是一人包干。 很多老板觉得让一个人做完整链路效率高、决策快。问题是这种岗位不可复制——有创意的人懒得做执行，认真的人没有审美，每个人都有弱点。 真正做大的方式是把岗位拆开,3到5个人一组,组合能力。短期看慢,长期看是唯一能复制的路。 ​

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2026-04-30 19:33来自 iPad Pro

老板的执念之一：只要给够钱、给够股份，员工就能变成跟你一样的人。 不会的。 6分的人不会因为你激励变成9分。激励不能改变能力底色，只能让幻觉更深。很多老板花上百万做股改、做绩效改革，业绩反而更差，就是这个原因。 ​

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2026-04-30 19:31来自 iPad Pro

老板的目标，多数是愿望，不是目标。 我看过太多老板，嘴上说今年要做一个亿。其实没有路径，没有具体的策略，每天的时间都在救火。 其实真正的目标,是这个月我要测试5条策略,每条策略下多少注。一个亿是结果,不是目标。 ​

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2026-04-30 19:12来自 OPPO Find N5

[嘻嘻]//@网路游侠:但是大多数的老板在执行的时候，都觉得要从稳定的地方下手。因为稳定的地方人就会产生惰性，产生一些灰色地带，员工也会有一些灰色收入。 所以大部分企业的变革也好、改革也罢，最终失败的都比较多。所以还是要鼓励员工多去“不毛之地”攻城略地，愿意闯的人自然会上去。

改革要在增量中做，不要在存量中做。你跟员工抢钱，员工立刻反弹。向市场要增量利润，员工反而拥护你。很多老板搞绩效改革失败，就是想从员工口袋里掏钱。这个是大错。 ​

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2026-04-30 18:20来自 OPPO Find N5

半天名额卖结束，等待第二期[嘻嘻]

与华与华合作了这个课程，第一期限名额，内测，原价16800，内测有优惠。[嘻嘻] 这课比较高端，年销售额至少3000万以上的同学学习，看看五亿十亿企业是如何做的 ​

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2026-04-30 11:12来自 iPad Pro

做减法比做加法难。很多老板手上一堆产品线、一堆项目，还想再扩张。其实先砍掉一半，只留优势最大、利润最高的，利润反而上去了。做加法，常常是因为不敢承认有些事就是错的。 ​

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2026-04-30 11:05来自 iPad Pro

亚马逊运营难招吗？其实不难。亚马逊业务比国内电商简单多了，招个小白培养就够用。很多老板招不到人，是因为非要招”懂亚马逊的”。把岗位拆细，把SOP写清楚，小白也能跑出业绩。 ​

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2026-04-30 11:01来自 iPad Pro

速度就是小公司最大的护城河。不是产品，不是品牌，不是渠道。是速度。同行还在开会决策的时候，你已经迭代到第三版了。迭代就是护城河，业务能力就是护城河。说白了，跑得快，对手就追不上。 ​

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2026-04-30 11:01来自 iPad Pro

很多老板问我：要不要换品类？我的回答几乎都是不要。你现在有体量、有积累，换品类等于从零开始，原来的优势全废了。要换也是在原品类里找半标品，把SKU做少做精。换赛道是创业，不是经营。 ​

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2026-04-30 11:01来自 iPad Pro

先把现有业务往死里扎根。没风口的时候，能力就是你唯一的护城河。等风口来了，能力强的人才接得住。 ​

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2026-04-30 10:54来自 iPad Pro

创业要做流行，活得久要做经典。这两件事不矛盾，是顺序问题。流行帮你起盘，经典帮你穿越周期。很多老板想一步到位做经典，结果连第一波流量都没接住。先靠流行进场，再把流行打磨成经典。 ​

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2026-04-30 10:54来自 iPad Pro

改革要在增量中做，不要在存量中做。你跟员工抢钱，员工立刻反弹。向市场要增量利润，员工反而拥护你。很多老板搞绩效改革失败，就是想从员工口袋里掏钱。这个是大错。 ​

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2026-04-29 23:01来自 OPPO Find N5

与华与华合作了这个课程，第一期限名额，内测，原价16800，内测有优惠。[嘻嘻] 这课比较高端，年销售额至少3000万以上的同学学习，看看五亿十亿企业是如何做的 ​

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2026-04-29 22:08来自 iPad Pro

要靠规则与文化培养人，而不是纯粹靠老板带。 老板带每个人，都要带出来规则与文化。 后面你不在，人才照样能够复制出来。 ​

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2026-04-29 21:31来自 iPad Pro

电商老板一定要会做AI智能体。 本来培训一个团队文案技能，花了两周时间，但是进展很慢。 晚上，我自己研究了一小时，把培训的这个技能写成了智能体。 现在，公司每个人，不需要培训，即掌握了这个原本需要我花3个月培训的技能。 关键是，现在一天的产能直接翻了100倍。 ​

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2026-04-29 18:00来自 微博网页版

很多电商团队都有个通病：老盘子赚钱的时候，整个公司处于一种极度安逸的状态，连测新都停了。直到老产品卖不动、利润开始掉，才慌乱地像无头苍蝇一样找新方向。 结果就是，企业永远在暴利和亏损之间坐过山车。 你有没有想过，为什么会陷入这种死循环？核心原因就一个：你的团队没有储备赚明天钱的能 ​

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2026-04-27 22:31来自 iPad Pro

我们考核中层干部，业绩只作为参考，而不考核。 我们更多考核中层干部发现有效问题的能力。 你能不能找到影响业绩最大的因素，并且解决它？ ​

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2026-04-27 20:47来自 iPad Pro

很多老板都想让运营有管理能力，这从一开始就是错的。 运营不需要有管理能力，让运营与管理分两个人一起协作即可。 好的运营，都不应该去做管理，浪费人才。 ​

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2026-04-27 20:43来自 iPad Pro

公司要让每个人的经验，成为公司的标准。 这样员工走了，靠这个标准，也能够容易复制出来下一个人。 不要让员工凭借直觉与能力做事，必须建立标准。 ​

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2026-04-24 17:50来自 微博网页版

懂审美的老板，为什么总觉得招不到好运营？ 接触过不少做节庆布置、婚庆用品等非标品的天猫老板。这类老板有一个极大的优势：对流行趋势非常敏感，对产品颜值有天然的判断力。 但一旦进入实际经营，他们最常陷入一种内耗——总觉得手底下的运营太笨，理解不了自己的设计意图 最后的解决方式往往是走 ​

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2026-04-23 17:57来自 微博网页版

有很多人在团队搭建时有这样的误区：人还没招到位，就想着先把绩效考核标准定死。 对于几十人规模的成长期电商团队来说，过早制定极其精细的岗位绩效，其实是在给自己增加管理内耗。 因为这时候的岗位本身尚不成熟，业务形态和具体职责都在快速迭代中。 很多人习惯效仿千人规模的大企业，照搬他们精 ​

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2026-04-23 08:42来自 OPPO Find N5

很多老板必须要牛人才觉得能够用，创业者首先学会用普通人，认真负责的普通人，让他们在专业能力上不用太强就能够发挥很大价值。前提是你用好AI，SOP，还有组织架构。 ​

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2026-04-23 00:19来自 iPad Pro

创业的90%都应该做枯燥的事情，反复打磨一套系统。 就像我设计我的《电商战略管理课》，已经50多期了，这期又做了极大的调整，下期继续调整。 持续迭代一件事，连续10年20年。 ​

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2026-04-23 00:11来自 iPad Pro

拥有AI能力的公司，不应该考虑裁员，而应该招聘更多人，因为人效变得更高了。 ​

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2026-04-23 00:08来自 iPad Pro

给一个做海外营销服务的客户做咨询。 改变了他“规模导向思维方式” 服务类公司千万不要规模导向，这会意味着，你会服务那些差客户。 聚焦少量客户，利润更高。 ​

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2026-04-23 00:05来自 iPad Pro

我们的新课《亚马逊全域AI电商课》 给亚马逊卖家升级全域运营能力，这是接下来亚马逊卖家的增量。 ​

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2026-04-23 00:05来自 iPad Pro

AI与团队，都是今天创业者需要掌握的杠杆。 ​

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2026-04-21 16:16来自 微博网页版

很多电商创业者起步时，都喜欢用亲戚：放心、省钱、能熬夜干活。不可否认，在公司从0到1的生存阶段，亲戚的高信任度和牺牲精神是极其宝贵的财富。 但公司要走向从1到10的规模化，靠的就不能再是人情，而是系统。 这里并非要全盘否定亲戚的价值，如果亲戚能力强、守规矩，那绝对是公司的核心护城河。 ​

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2026-04-20 18:07来自 微博网页版

放弃卖便宜的幻想，全面挑战卖得贵。在付费流时代，这是电商企业想要破局的唯一生机。 过去做电商，本质是在蹭平台的免费流量，谁便宜、谁博眼球，平台就推谁，低价是获客的杠杆。 但现在规则全变了，平台已经变成了明码标价的流量超市，流量不再是分配的，而是买回来的。当流量变成生产资料时，企业 ​

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2026-04-17 10:31来自 iPad Pro

员工的幸福感，80%是老板的战略给的，20%是老板的管理给的。 胖东来，也是先有了牛逼的战略，生意好，再有老板愿意给钱，形成飞轮。 ​

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2026-04-16 20:37来自 iPad Pro

干得少，赚得多的关键，在于： 1、能够抓得住关键指标； 2、解决每个问题都形成SOP； 3、能让别人做的事情都让别人做。 ​

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2026-04-16 20:33来自 iPad Pro

老板要掌握“关键指标”管理团队的方法。 一家公司，老板要关注核心三个以内的指标，抓住这三个指标，就是抓住了经营这家公司的90% 我经营每家公司，都是抓这个关键指标。 ​

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2026-04-16 09:54来自 iPad Pro

构建企业的关键，就是让每个人的替代性变强。 我们公司几乎每个人都有后备，这是公司的阳谋。 每个人建立的能力，都要第一时间复制给别人。 很多公司，不自觉的让一些干部，变得过于稀缺，最终受困于此。 ​

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2026-04-16 09:49来自 iPad Pro

最近一下子上了好几个项目。 由于之前提前准备了人，所以现在完全接得住。 我一般都会提前半年到一年以上准备人才。 很多人觉得会是浪费。 其实相对后期所可能获得的利润，这点准备成本可以忽略不计。 ​

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2026-04-15 19:39来自 iPad Pro

今天做电商，壁垒就是团队的速度了。 因为什么都很透明，我们赚的就是团队的速度的利润。 ​

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2026-04-15 10:02来自 OPPO Find N5

跟我们签约的一些老师讲，如果你要做好培训，一定要花很多时间去做咨询，哪怕咨询你觉得很费力，不赚钱，很操心，都得去做。因为，咨询比你自己实操，会带来更多的学员视角，知道大家问题在哪里。然后你这样讲出来的课程，才是用户喜欢的。我这几年做了将近2000场一对一企业，咨询，让我自己对于老板的 ​

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2026-04-14 17:46来自 微博网页版

很多老板指望核心业务高手在办公室里憋出一套全能的SOP。认为只要文档写出来，丢给新员工看，就能一劳永逸解决新人的上手问题。 高手的操盘逻辑和商业敏锐度，大多是长期实战中形成的直觉。你让他干写文档，他往往只能写出一份形式主义的岗位说明书。 核心的业务动作是动态的。遇到什么样的数据波动 ​

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2026-04-14 10:37来自 iPad Pro

为什么电商卖货，接下来要挑战更贵？而不是更便宜。 因为各个平台的流量，全部在转变成付费流量。 过去很多平台是免费流量，平台更热推便宜产品，所以卖便宜产品更易拿到流量。 现在不贵根本没钱付广告费，所以相对贵的才能够有更多预算拿到流量。 ​

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2026-04-13 14:14来自 iPhone Air

我之所以可以不断去开拓新项目，是因为，我的团队都能够帮我解决现金流项目的95%的问题，使得我只要花比较少的时间去管理现金流项目。 而不断开拓新项目的结果就是企业越来越稳健，不断可以抗周期。 ​

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2026-04-13 11:26来自 iPad Pro

今天的企业一定要扁平化。 哪怕1000人，都要保持在三个层级。 第一层：老板/合伙人/高层 第二层：3-10人组组长 第三层：组员 我们500人以上的公司，全部形成一个个3-10人小组，采取这种极致扁平化组织结构。 也就是说我直接管理的不是合伙人与高层，而是组长。我的合伙人们/高层，也是管理的组长。 这 ​

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2026-04-13 11:18来自 iPad Pro

找到你的战略大单品， 其它产品只是战略大单品的延伸。 ​

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2026-04-12 22:36来自 iPad Pro

流量红利期，流量比产品重要。 流量成熟期，产品比流量重要。 流量内卷期，供应链比产品重要。 ​

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2026-04-10 20:52来自 iPad Pro

创业者要把公司的每一个业务动作，变成普通人都可以做的可复制系统。 系统让复制的门槛变低，让产出变得稳定，从而反而可以招聘到更贵的人来复制。 这就是系统的复制飞轮。 ​

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2026-04-10 17:52来自 微博网页版

怎样从运营型老板蜕变成战略型老板？ 我自己其实就是运营出身，平时也非常喜欢琢磨各种运营的细节。但在创业的过程中我渐渐明白一个道理：如果你只做一个运营型老板，你是没有办法把公司做大的。 我之所以能够把公司团队发展到超过500人，核心原因就在于，我成功实现了从运营型老板到战略型老板的跨 ​

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2026-04-09 17:13来自 微博网页版

很多老板在管理核心人才时，常犯一个极度浪费成本的错误：既想让业务高手冲锋陷阵，又想让他们把所有琐碎的流程干完，甚至还指望他们能开班授课，把普通小白都培养成全能高手。 一个顶级运营或销售的脑力极其昂贵，他们对市场的嗅觉、对数据的敏锐度，是公司最稀缺的资产。用这样的人去干上架、填表格 ​

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2026-04-09 13:42来自 iPad Pro

我的管理课有什么不一样？ 我讲的是老板的管理课。 老板的管理课讲究的是花最小的时间，管出最大的结果。 管理只是手段，一切服务于业绩的增长。 事实上，最终的结果，就是不要花时间在管理上。 ​

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跟蒋晖学电商

2026-04-09 08:05来自 iPad Pro

卖贵的产品的公司，招聘的人也会贵一点。 卖便宜的产品的公司，就几乎没有什么高薪岗位，业务难度也不会太大，当然，利润率也不会太高。 相对来说，管贵产品的公司，要挑战大很多。 ​

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2026-04-08 09:54来自 iPhone Air

企业文化要让员工有安全感，我们会要求每个员工把自己的研究成果都上交公司，并且复制给同事。现在公司的文化就一点都不抗拒，因为形成了一种文化，这样做，付出者得益更多。不要有卸磨杀驴的文化，也不要有占员工便宜的想法。 ​

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跟蒋晖学电商

2026-04-08 09:52来自 iPhone Air

从2021年后，我们就持续增长了，原因是我每年都在做新品创新。创业者只要把新品创新变成常态，公司就会一直增长。 ​

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2026-04-08 09:50来自 iPhone Air

昨天开会调整了组织架构，因为最近想明白了公司未来一年的增长思路和方向，所以把组织调整一下，并且发现了一些半年后缺少的岗位，现在招聘好，半年后正好启用。管理要有预见性。 ​

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