解锁AI让你能像麦肯锡做咨询2。
上期我讲了我的初心，为什么想给一个懂业务的普通人，分享我自己用的一套结构化的商业模式咨询的提示词，让你可以用大模型来辅助你制定出你的商业模式设计。
触发我做这个事情，还跟麦肯锡公司转型有关，我听说麦肯锡6万人，期中2.5万人是AI。AI在重新定义什么是咨询公司，过去麦肯锡咨询也是人海战术，现在AI可以拆问题、做计划、推进项目。现在盈利模式也从按工时收费变成和客户一起，做AI转型，赌结果，分收益。未来还会每一个咨询顾问身边至少配一个甚至多个AI搭档。
麦肯锡不是在用AI提效率，而是用AI直接重做咨询这门生意。好言归正传。
上期讲了商业模式画布9大模块的市场循环，这期继续讲供给循环的给AI大模型的提示词。
五、关键资源：
1. 资源重要性评估：
为实现价值主张，必不可少的资源有哪些？按重要性排序
哪些资源是稀缺的？哪些是独有或难以复制的？
企业目前在关键资源上的缺口是什么？
2. 资源获取策略：
核心资源是自建、购买还是合作获取？决策标准是什么？
关键资源的成本如何？如何以轻资产方式获取关键资源？
3. 无形资产建设：
品牌、专利、数据、算法等无形资产的积累策略？
4. 资源风险管控：
哪些单一资源失效会导致商业模式崩溃？如何降低依赖性？
如何保护或强化核心资源？
资源更新迭代的机制是什么？
六、关键业务，请从价值链视角，确定关键活动：
1. 关键活动分类聚焦：
为交付价值主张，我们必须做好的核心业务活动是什么？（研发、生产、营销、平台运维、客户服务等）
哪些活动决定成败？哪些活动创造最大客户价值？哪些活动消耗最多资源？
如何提升关键活动的效率和质量？
2. 能力体系建设：
支撑关键活动的核心能力是什么？
哪些活动应该标准化、自动化？哪些需要保持灵活性？
3. 活动优先级：
哪些活动是企业最核心的能力？
如果资源有限，必须优先保证哪三项活动？
哪些活动可以外包而不影响核心竞争力？哪些必须自己做？
4. 创新与改进：
哪些关键活动有优化提升空间？
数字化、智能化如何改造关键活动？
七、关键伙伴，请从生态战略角度，规划伙伴网络：
1. 合作伙伴类型：
哪些外部合作伙伴对企业最重要？（如供应商、渠道商、技术提供商、战略联盟等），为什么？
这些伙伴提供什么资源或能力？
2. 合作价值评估：
合作伙伴为我们带来什么价值？降低成本、获取资源、分担风险还是加速进入新市场？我们为合作伙伴提供什么价值？
3. 关系管理：
企业与伙伴的利益分配方式是什么？
如何管理合作中的权力平衡与利益分配？
合作伙伴的绩效如何评估与管理？
4. 生态系统建设：
如何构建以我们为中心的生态系统？
如何激励生态伙伴的参与和贡献？
供给循环讲完了，下期讲营收循环。
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