东方甄选四个主播同一天离职。

四份声明我都看了，措辞不同，但每个人都讲到了自己的痛。明明说他能感受到新管理层对他的"不友好"，陷入了严重的焦虑。天权说自己的理想主义"显得不合时宜"。中灿说他需要的信任感、价值感和安全感，现在的环境给不了了。林林最直接：创伤的恢复，需要远离创伤制造者。

四个人，四种说法，但说的是同一件事：这个地方变了，变成了一个让他们痛苦的地方。

看完这些，我想讲一个十年前的故事。

2015年，我还在新东方集团市场部。那时候papi酱还没火，但我在给俞老师拍视频的过程中，感受到了一种很强的推背感——你能感觉到，做短视频内容这件事，正在冒出来。

我跟直属领导说了这个想法：能不能在公司内部做员工视角的内容账号，作为品牌营销的一个新策略来落地。领导觉得能做，亲自带着我去找了刘旸。我们当时的预期是我和刘旸搭档做一个小的工作室。

对，就是那个现在已经非常火、上过春晚的刘旸教主哈哈哈。

我们在新东方北楼一层的Costa聊了一下午，他也很感兴趣，觉得这事值得试。

后来被我们市场部总监按下去了。

他话里话外的意思就是：我为什么要花公司的钱，来捧你？

我当时觉得委屈。但十年后回头看，我理解了——这不是他个人的问题，这是新东方这个组织一直在面对的核心矛盾。

要理解这件事，得从新东方的起点说起。

新东方最早能做起来，靠的就是俞老师的一个特质：不拘一格用人。罗永浩没上过大学，换任何一家正规教育机构，简历关都过不了。但俞老师给了他面试机会，后来罗永浩在新东方发了光，也发了财。

李笑来、周思成，这些人每一个拿出来都是有强烈个人风格的人。如果用今天的标准化制度去筛选，这些人一个都进不来。

正是因为俞老师本身是一个有很强人格魅力、同时在制度上不把人框死的人，新东方早期才吸引了这么多超级个体。

那个阶段的新东方，本质上不是一家公司，是一个松散的"名师联盟"。老师们靠个人魅力吸引学生，公司靠老师们吸引收入，彼此成就。

但这个模式埋着一个天然的矛盾：能被这种自由环境吸引来的人，骨子里都有极强的个性和自我需求。他们来，是因为这里不框人；但也正因为他们不是能被框住的人，当组织开始收紧、开始标准化的时候，他们一定是最先感到窒息、最先离开的那批人。

所以新东方这么多年，其实一直在做同一件事——去名师化。建制度、立流程、标准化，想从"名师驱动"变成"体系驱动"。这不是上市以后才开始的，而是一个持续了二十多年的组织迭代。

结果呢？每一轮制度驱动，带来的都是同一个结果：一批人走了。

去名师化，名师走了。罗永浩走了，李笑来走了，周思成走了。

去主播化，主播走了。董宇辉走了，顿顿走了，现在明明、天权、中灿、林林也走了。

名字换了，岗位换了，但剧本一模一样。

其实这不只是新东方的问题。

你把"超级主播"三个字换掉，换成"top sales"、"王牌投资经理"、"首席架构师"——每一家公司都在面对同一个问题：当你的业绩主要贡献者是少数几个超级个体的时候，你的制度到底应该怎么设计？

很多管理者的本能反应是：一视同仁，制度面前人人平等。听起来很正确。

但现实是，超级个体之所以是超级个体，恰恰是因为他们不在标准框架里。他们的工作方式、创造力、甚至脾气，都不是SOP能框住的。你硬框，要么框死了他的产出，要么框走了这个人。

制度是为人服务的，还是人要困于制度之中？

好的制度，是给80%的人提供秩序，同时给那20%的关键贡献者留出呼吸的空间。它不是一把尺子量所有人，而是一个弹性系统——底线统一，但上限因人而异。

这才是管理上真正的智慧和难题。

大多数企业做不到，不是不懂这个道理，是做起来太难了。你给超级个体弹性，其他人会觉得不公平；你不给弹性，超级个体就走。

这是一个永远在动态平衡中的博弈，没有一劳永逸的答案。

新东方选了"制度面前一视同仁"。结果就是，二十年来，一批又一批最有光芒的人离开了这里。

十年前，我想在新东方做个人IP，被按住了。理由是"公司不需要你出风头"。

十年后，四个靠个人魅力撑起直播间的主播，在公司推行"去主播化"之后，集体离开。

其实这是同一个故事，在同一个组织里，隔了十年，又演了一遍。

我离开新东方这些年，自己也带过团队、也创过业，慢慢想明白了一件事：制度和人，不是非此即彼。

最好的状态是让制度长出弹性，让个体心甘情愿留在框架里——不是因为被困住了，而是因为这个框架值得待。

但这需要创始人和管理层付出极大的心力去维持这个平衡——既要让制度有底线，又要让关键的人有空间。这不是写一套规章制度就能解决的事，是日复一日的判断和取舍。

但如果做不到呢？那就认清现实。有的组织基因里写着"平台大于个人"，有的人的基因里写着"我就是我"。

不是谁辜负了谁，是两套操作系统，跑不了同一个程序。

能做的就是认清这一点。认清了，要么你改，要么你走。