最好的守业就是持续的创业

有学生来问我，他做到上百人规模，也是细分类目的第一，创始人依然非常勤奋，事必躬亲。但往往他仍然在面临一个客观情况：公司不仅停止了增长，利润率还在不断下滑。
这不是因为团队不够努力，而是赛道本身的周期到了天花板的下半段。
在国内做生意，单纯的“防守”通常很难守住原有的基本盘。只要一个生意还有哪怕一块钱的利润空间，就会有同行愿意进来继续耗下去。如果顺着内卷的思路去死磕，试图在成熟赛道里不断挤压成本，是无法从根本上扭转利润率下降这个趋势的。
与其在一个成熟周期里被动应对，更好的策略其实是把防守转化为进攻。不是说老业务不做了，而是不再把全部精力放在老业务的内耗上，在通过达到85分的管理后，不要想着通过推动管理成为95分，靠极致的管理去赚钱，转而去寻找处于上升周期的新产业和新产品。
我早年也遇到过类似的情况。想通了这个逻辑后，我就把经营重心放在了不断测试和开拓新的增量空间上。
我的做法是：
* 抽调精锐打新赛道：一旦在新方向上测试出机会，就把在老业务线里跑通的、有战斗力的人才，直接调配到新项目中去。
* 优化人效代替盲目扩编：我们这几年能够保持利润的增长，同时人员规模基本没有太大变化，背后的核心动作就是不断把高产出的人才，挪动到能创造更高人效的地方。
在这个过程中，团队里的人才就变成了企业的资产。依靠这些资产去创造一轮又一轮的新利润，是相对健康且可持续的。
在国内的市场环境里，不太存在一劳永逸的守业。把成熟业务当成基本盘和人才库，用持续的开拓去寻找下一个利润点，这可能是更适合当下的经营方式。

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